Люди уходят не за деньгами, а от ощущения бессмысленности?

Вот, например, Зидан, легенда футбола времен моей юности. Он и закончил с футболом как игрок, и надолго приостановил тренерскую карьеру на самом пике. Не по финансовым причинам и не из-за желания попробовать себя на новом уровне. Дважды он добровольно уходил с поста главного тренера «Реала», и сам он объясняет, что решение было вызвано утратой внутренней поддержки, доверия и эмоционального резонанса, которые прежде делали его работу значимой.

Но что бы он ни говорил, примитивно мыслящие люди будут уверенно утверждать, что дело только в деньгах.

То же и за пределами футбола.

Взаимодействуя с различными компаниями, поневоле замечаешь, что разговор о текучести почти всегда начинается одинаково. В первую очередь упоминают деньги, нагрузку, рынок, предложения конкурентов, формат работы. Этот набор объяснений не только привычен и понятен, но и, наверно, во многом справедлив. К тому же он хорошо ложится в таблицы и отчеты, позволяет сравнивать себя с рынком и принимать рациональные решения. Именно поэтому эти объяснения так любят.

На деле это вариант самообмана. Анализируя на первый взгляд схожие ситуации в разных компаниях, со временем обращаешь внимание, что люди уходят не только оттуда, где тяжело и плохо. Они уходят и из вполне благополучных команд с адекватной нагрузкой, нормальными деньгами и вменяемыми руководителями. Уходят без конфликтов, без ультиматумов, иногда даже с благодарностью.

Не потому что деньги не важны, а потому что воспользовавшись этим банальным ответом проще всего закрыть глаза на реальную причину. Деньги удерживают человека, когда есть ощущение, что он участвует в чем-то живом, когда он понимает, где именно он находится в цепочке решений. Когда этого нет, деньги перестают быть стимулом и становятся всего лишь компенсацией за отсутствие влияния. И в этот момент любой внешний оффер становится не «лучшим предложением», а хоть каким-то выходом из невыносимой конструкции, в которой человек перестал быть действующим.

Еще одно устраивающее всех привычное объяснение – выгорание. Под ним обычно понимают усталость, перегрузку, нехватку ресурсов, слишком длинную дистанцию без отдыха. Это звучит логично и даже где-то успокаивающе – значит, можно перераспределить задачи, добавить людей, дать отпуск, снизить темп. Иногда это действительно так, но во многих случаях такое объяснение не работает.

Есть компании, где сотрудники выдерживают очень высокую нагрузку. Они работают много, в сложных условиях, с высокой ответственностью, и при этом остаются живыми, включенными, заинтересованными. Они, конечно, устают, злятся, спорят, но не теряют внутренней заряженности. И есть другие компании, где нагрузка умеренная, график разумный, задачи формально посильные, а у работников нарастает ощущение опустошения. Без резких скачков и драм, как-то исподволь, постепенно. Человек вроде бы делает все то же самое, что и раньше, но все меньше понимает, зачем именно он это делает и что в итоге от этого меняется.

Почему так происходит? Если бы речь шла об отдельных, частных случаях, все можно было бы списать на то, что люди разные. Проблема в том, что в одной и той же компании на одних и тех же позициях люди могут меняться, а результат остается тем же.

Если чуть сдвинуть рамку, взглянуть с другой точки зрения, внимательному взгляду может стать заметно неочевидное наблюдение.

Гораздо хуже переносится противоположное – ощущение, что усилие вообще никуда не ведет. Когда задачи выполняются, встречи проходят, отчеты сдаются, а результат растворяется в процессах и решениях, принимаемых далеко от работника и его усилия. После него не остается никакого следа на песке. Просто было определенное время жизни, обменянное на зарплату и бонусы.

С этим пониманием появляется равнодушие, которое перерастает в осторожность, а потом в устойчивое внутреннее отстранение. Это часто незаметно со стороны – формально человек остается на месте, он не конфликтует, в целом не нарушает договоренности, удовлетворительно выполняет обязанности, но внутри постепенно исчезает ощущение, что его действия что-то значат.

Это, по сути, индикатор того, что управленческая система перестала видеть человека, подменив его функцией. И пока этот вопрос не вынесен на уровень архитектуры решений, любые программы удержания будут лечить симптомы, а не проблему.

Именно в этой точке управленец может задать вебе вопросы (или не задавать, что тоже выбор) – как реально, а не на бумагах, функционирует культура в компании? Создаем ли мы ситуации, в которых человек не деле видит связь между своим действием и происходящими изменениями? Или вклад каждый раз аккуратно поглощается системой, слоями процессов, согласований и решений, находящихся бюрократически в световых годах от точки усилия? Что именно мы строим? Организацию, где люди думают и действуют, или компанию, где от людей требуется лишь корректное исполнение чужих решений?

Эти вопросы не про мотивацию и не про вдохновляющие речи, а про то, остается ли у человека опыт непустоты – влияния, пусть даже ограниченного, не всегда успешного, но совершенно реального, ощутимого, или его усилие снова и снова не оставляет ни малейшего следа.

Такие вопросы обычно стараются себе не задавать. Но, может быть, если управленец задаст их, тогда текучесть перестанет быть для него загадкой, а он осознает, что впереди глобальная задача – внимательно разбираться не в том, как вдохновлять, мотивировать или удерживать, а в том, где именно в системе человек может влиять, где его действие действительно что-то меняет, и где организация на самом деле не готова к этому влиянию, но предпочитает об этом не знать.

Люди могут выдерживать форс-мажоры, высокую нагрузку и даже неудачи. Но гораздо труднее выдерживать пустоту, которая возникает там, где усилие оказывается абсолютно бессмысленным и не влечет за собой абсолютно ничего. Потому что люди уходят не тогда, когда им тяжело. Они уходят тогда, когда становится очевидно, что их присутствие необязательно.