Почему хорошие сотрудники всё чаще уходят не из компаний, а из состояний. И что делать?

Сначала о проблеме, а в конце статьи будут рац предложения по решению.

Раньше было проще объяснять, почему люди увольняются: маленькая зарплата, плохой руководитель, нет роста, сильный оффер от конкурентов. Все эти причины никуда не делись. Но, как мне кажется, сегодня всё чаще происходит другое.

Хорошие сотрудники уходят не только и не столько из компаний. Они уходят из состояний, в которых слишком долго «жили на работе». Да, это пресловутые состояния хронической усталости, постоянной внутренней мобилизации, состояния, где нужно всё время быть включённым, быстрым, удобным, устойчивым, собранным и ещё желательно позитивным.

Человек может по-прежнему любить своё дело, уважать руководителя. Может быть сильным профессионалом, но в какой-то момент понимает: ещё немного – и всё, никакая зарплата не удержит. Баста. И тогда он уходит. И отнюдь не всегда потому, что нашёл что-то лучше. Может уйти даже в никуда, чтобы просто выдохнуть. Мне кажется, это одна из самых важных перемен в корпоративной культуре последних лет. Раньше компании в основном конкурировали зарплатами, должностями, бонусами и статусом. Сегодня всё чаще они конкурируют ещё и качеством состояния, в котором живёт человек внутри этой системы.

Почему так происходит? Потому что современная работа очень часто требует от человека гораздо больше, чем просто профессиональных навыков. Посмотрите на требования в вакансиях. Что требуют работодатели:

- быстро адаптироваться

- выдерживать неопределённость

- постоянно переключаться

- перерабатывать большие объёмы информации

- держать высокий темп

- 24/7 быть на связи

И если раньше усталость была чем-то временным, то сейчас для многих она стала фоном. Вот это и есть самая опасная часть, которую можно просто не заметить. Обратите внимание: тревожность стала нормой. Множество мемов на эту тему тому доказательство. И вот это избитое «не в ресурсе» реально существует, но не в том плане, в котором все шутят, а когда нет контакта с собой, с работой и жизнью, в целом. Сегодня увольнение часто происходит не в точке конфликта, а в точке истощения. Особенно часто происходит с хорошими стойкими сотрудниками, которые тянут, не жалуются, умеют собраться, закрыть все «дыры», кто выглядит максимально надёжными. Именно такие люди часто дольше всех не подают сигналов. А потом однажды просто уходят.

Так есть ли таблетка? Потому что мы же понимаем, что сейчас нереально высокая турбулентность и без стресса или тревожности или кучи задач не получится. Но у каждой компании есть возможность предпринять определённые шаги. Ниже привожу несколько рабочих примеров:

1. Ввести короткие регулярные чек-ины (проверки) по состоянию

Не формальные опросники на 100500 вопросов, которые никто не хочет заполнять, а короткий ритуал раз в 2 недели.

Например, руководитель задаёт команде 3 вопроса:

- Что сейчас больше всего забирает силы?

- Что мешает работать спокойно и качественно?

- Где нужна помощь или перераспределение?

Это можно делать анонимно или в формате коротких встреч один-на-один. Главное — не просто спросить, а потом что-то менять по итогам.

2. Считать не только KPI, но и плотность нагрузки

Во многих компаниях смотрят только на результат, но не смотрят, какой ценой он достигается.

Полезно раз в месяц проверять:

- сколько срочных задач было у команды

- сколько внеплановых вводных прилетело

- сколько вечерних/ночных сообщений и созвонов стало нормой (а это прямо боль нынешнего времени)

- сколько задач выполнялись в режиме «надо было вчера».

Это уже даёт картину. Иногда проблема не в людях, а в том, что система сама производит перегруз.

3. Делать карту ролей и скрытых “тащунов”

В каждой команде есть люди, на которых незаметно висит слишком много:

- они закрывают чужие дыры

- подхватывают срочное

- держат коммуникацию по проектам (например)

- всех спасают в последний момент.

На бумаге их зона ответственности может выглядеть нормально, а по факту они держат полкоманды.

Полезная практика: раз в квартал честно выписать, кто за что отвечает на самом деле, а не по оргструктуре. Очень часто это сразу показывает перегруженных людей.

4. Ограничить управленческий хаос

Многие уходят не от объёма работы, а от постоянной турбулентности.

Что можно сделать:

- ввести правило: несрочное не становится срочным в тот же день (да, это не просто, но расставить приоритеты РЕАЛЬНО как оно есть, а не просто рандомно или неверно).

- сократить количество лишних созвонов (это тоже бич времени. Созвон и сбор команды по любому чиху - это ужасно затратно и по времени, и по ресурсам. Сильно фрустрирует и бесит сотрудников).

- запретить дёргать людей по мелочам в выходные и поздно вечером

- фиксировать изменения в задачах письменно, а не “на словах”.

Когда у людей меньше хаоса, у них уже больше сил.

5. После горячих периодов делать recovery-недели (недели восстановления)

После запуска, крупного проекта, сезона, конференции, квартального дедлайна не кидать людей сразу в следующий рывок. Это их демотивирует и умножает усталость минимум на два.

Как это может выглядеть:

- меньше встреч на неделе после пикового проекта

- меньше новых инициатив

- перенос второстепенных задач

- один дополнительный выходной после особенно тяжёлого периода

- акцент на закрытие хвостов, а не на новые штурмы

- не пожалеть денег и пригласить в офис для команды, например, мастера по дыхательным практикам. По сути, затраты – копеечные, но вы убиваете двух зайцев: проявляете заметную заботу о сотрудниках + эти практики реально полезны. Это не «баловство». Это профилактика потери сильных людей. И не забывайте делать общую встречу по итогам проекта, где вы будете ХВАЛИТЬ, а не фиксировать недочёты и косяки.

6. Обязать руководителей проводить встречи один на одинн не только про задачи

Очень часто встречи 1:1 превращаются в «что по статусу?». Полезнее, если у руководителя будет 4 обязательных вопроса:

- Что тебя сейчас больше всего выматывает?

- Что я как руководитель могу убрать, упростить или перераспределить?

- Где ты сейчас уже работаешь на износ?

И да — этому тоже надо учить руководителей. Не все умеют видеть состояние команды.

7. Внедрить правило “если добавили - значит, что-то убрали”

Одна из главных причин истощения - людям всё время накидывают новые задачи, при этом, не снимая старые. Поэтому вводим очень простое правило: если в команде появляется новая задача, проект, отчётность или инициатива, руководитель должен ответить на вопрос: что мы убираем взамен? Это сильно оздоравливает систему. А если вы скажете, что супер-много задач и всё важное и срочное. Значит, вам не хватает сотрудников. Вам нужно нанимать. Иначе потеряете то, что есть сейчас. Просто не сегодня, а завтра.

8. Эмпаты на месте? Учим менеджеров замечать ранние сигналы

Ранние признаки почти всегда одни и те же:

- человек стал тише

- снизилась инициатива

- всё делает, но без энергии

- раздражается на мелочи

- перестал спорить и предлагать

- держится ровно, но как будто внутренне уже вышел. Весь.

Если руководители не умеют это считывать, компания узнаёт о проблеме в день увольнения.

То есть все эти решения не в том, чтобы абстрактно “заботиться о людях”. А в том, чтобы менять рабочую систему: уменьшать хаос, видеть реальную нагрузку, разговаривать с людьми ДО кризиса и не делать хроническую перегрузку нормой. Потому что хорошие сотрудники редко уходят внезапно. Обычно сначала у них заканчиваются силы. И только потом - терпение.

Простите за лонгрид, но и проблема совсем не из простых.