Бизнес VS Психология

Вот сценарий, который я вижу постоянно. Компания внедряет новые OKR, меняет регламенты, нанимает коуча. А через полгода всё возвращается на круги своя. Сотрудники по-прежнему скрывают проблемы, согласование простого счёта идёт три дня, а ключевые клиенты уходят к конкурентам.

В Google и 3M сотрудники десятилетиями выделяют 15–20% времени на собственные проекты. Так родились Gmail, AdSense и стикеры Post‑it. Нассим Талеб в книге «Антихрупкость» называет это стратегией штанги: 85–90% ресурсов в безопасное, 10–15% в рискованное. Это даёт потенциал роста при ограниченных потерях.

Многие первые лица говорят мне: «Я выгорел». Начинаем разбираться, а это управленческая усталость. Путать опасно, потому что работать с этими состояниями нужно по‑разному.

Каждый руководитель мечтает нанять «звезду»: уверенного, амбициозного, напористого. На собеседовании такой кандидат говорит блестяще, продаёт себя, смотрит с превосходством. Кажется, что именно он вытащит компанию на новый уровень.

Каждое утро начинается с одной и той же мысли: «Я больше не могу. Но уйти страшно. Вдруг не справлюсь? Вдруг пожалею?»

Если вы хоть раз заходили в раздел нон-фикшн крупного книжного магазина или листали топы Amazon, вы наверняка видели эту книгу. Она стала символом целого культурного явления. «12 правил жизни: противоядие от хаоса» Джордана Питерсона — это не просто сборник советов по саморазвитию. Это книга, которая разделила читателей на два лагеря: одни называют…

Многие думают, что главная сложность руководителя высшего звена — это деньги, клиенты или конкуренты. На практике чаще всего это одиночество на вершине.

Если вы хотя бы раз увольняли «токсичного» сотрудника, а через полгода поняли, что новый стал «крайним» — вы участвуете в системном ритуале. Я психодинамический коуч, и ко мне с этим приходят чаще всего. Только называют по-разному: «проблемы с командой», «не можем найти сильного лидера», «кто-то не вписывается в культуру».