Гайд: как UX-ресёрчеру быстро влиться в процессы новой команды
Даём пошаговый план, как себя вести, а также дарим чек-лист, который поможет ничего не забыть.
Всем привет, меня зовут Диана Нурекеева и я старший UX-ресёрчер в команде рассрочек и кредитов. За свою карьеру я сменила около 10 команд. Для этого изучала новые продукты и вливалась в процессы, поэтому смогла разработать пошаговый план, чтобы проходить онбординг за 3 месяца. Расскажу об этом алгоритме, чтобы и вы могли легче и увереннее переходить из одной команды в другую. Статья будет интересна UX-ресёрчерам любого уровня.
Мой алгоритм состоит из пяти шагов: от первичного знакомства с проектами до измерения результатов и рефлексии.
Рассмотрим каждый этап нашего плана. Самые объёмные шаги — первые три, за это время нужно получить много информации, осознать масштаб работы и подготовить план действий. Дальше работа становится более поступательной и планомерной. Ближе к концу статьи я приложу чек-лист, который поможет не запутаться и всё запомнить. Рекомендую сначала прочитать статью, чтобы понять общий подход, а уже потом изучать чек-лист. А теперь подробнее рассмотрим каждый шаг.
Шаг 1: Онбординг
Главная цель этапа — глубоко погрузиться в текущие процессы и стратегию продукта. Для этого понадобится выявить потребности и узкие места в командах, разобраться, что мешает росту и где вы можете помочь как UX-исследователь. Также можно определить уровень UX-зрелости в командах.
Уровень UX-зрелости — это показатель, насколько глубоко и эффективно организация внедряет у себя практики, ориентированные на пользователей. Подробнее о модели можно прочитать в статье от Nielsen Norman.
Главная цель — понять, с каким продуктом вы будете работать и какими методами. Для простоты эту цель мы разбиваем на четыре задачи:
📌 Находим стейкхолдеров: продактов, проджектов, юнит-лидов. Для этого разбираемся, кто занимается продуктом, какие задачи и процессы они ведут.
📌 Узнаём, как они готовятся к стратегии: изучаем саму стратегию и знакомимся с рассуждениями стейкхолдеров, почему они приняли те или иные решения. Вместе выясняем приоритеты для бизнеса, узнаём, какие метрики нужно растить в этом квартале.
📌 Выявляем барьеры, которые мешают растить нужную метрику. Возможно, не хватает знаний или есть другие пробелы. Всё нужно выявить и записать.
📌 Смотрим, как устроены дискавери-процессы, и размышляем, как мы можем их улучшить. Например, неидеально настроен рекрут или для него недостаточно бюджета. Нужно понять, как можно решить эту проблему.
Дискавери — это исследовательская часть фреймворка дабл-даймонд, когда мы строим гипотезы и быстро их проверяем. Во фреймворке два элемента: дискавери (исследования) и деливери (разработка и реализация). Узнать подробнее →
Что получаем в результате онбординга
— Полную картину всех процессов в команде: как прорабатывают стратегию, какие типы планирования используют; как выглядит процесс работы над конкретными задачами.
— Понимание всех барьеров и потребностей команд на каждом этапе работы.
— Самые важные направления для команд на ближайший квартал.
— Ясное понимание, на каком уровне UX-зрелости мы сейчас находимся.
Эти знания дают нам отправную точку для дальнейшей работы.
Шаг 2. План развития
Теперь пора создавать план действий. Для этого нужно определить, какие исследования нужно провести. Мы будем опираться на потребности команд, о которых узнали во время онбординга. Я разделяю все исследования на ключевые и регулярные.
📌 Ключевые исследования. Базовые подходы, которые должны быть в любой команде.
CJM (Customer Journey Map) или карта пользовательского пути — это последовательность шагов, которые проходит пользователь, чтобы решить свою задачу с помощью продукта. На каждом этапе можно выявить барьеры и неудовлетворённые потребности. Их важно количественно провалидировать, например, с помощью опросов, чтобы оценить значимость и приоритизировать улучшения.
CJM помогает визуализировать путь пользователя и подсветить эмоции, мотивы и боли на конкретных этапах флоу. Метод хорошо сочетается с аналитикой: например, можем заметить, что, по сравнению с бенчмарками, у нас низкая конверсия на этапе перехода пользователя в лид. Если на соответствующих этапах CJM видно много барьеров, становится понятнее, что именно нужно исправлять в первую очередь.
Сегментация — это разделение клиентов на группы по разным категориям. Мы можем опереться на CJM и выделить характеристики пользователей — боли, потребности, пользовательские задачи. Остаётся подтвердить находки количественно, чтобы сформировать группы. В результате мы получим описанные сегменты пользователей и их доли на рынке — это помогает точнее работать с потребностями и повышает эффективность маркетинга.
УТП — это уникальные товарное предложение или уникальные преимущества продукта, которые отличают его от конкурентов и важны для клиентов. Чтобы сформировать УТП, полезно провести глубинные интервью, а затем количественно проверить значимость выявленных преимуществ через опросы.
📌 Регулярные исследования. Набор повторяющихся исследований и процессов, которые помогают команде системно работать с пользовательским опытом.
Ниже — несколько примеров таких практик.
CX-метрики (NPS, CES и CSAT и другие) — это метрики пользовательского опыта и удовлетворённости, которые помогают регулярно отслеживать, как меняется восприятие продукта у пользователей. Метрики позволяют замечать проблемные зоны, оценивать влияние изменений в продукте и принимать решения на основе данных. Это инструменты для исследователя.
Считаю, что в любой команде важно развивать демократизацию исследований — вовлекать в работу с пользователями не только исследователя, но и продактов, дизайнеров, редакторов и разработчиков. Когда вы приходите в новую команду, такие практики уже могут существовать: например, продакты сами проводят глубинные интервью, а дизайнеры периодически что-то исследуют. Это скорее плюс, чем минус, потому что помогает команде лучше чувствовать пользовательский контекст.
Важно, чтобы такие исследования опирались на корректную методологию: с правильно сформулированной целью, подходящим методом, качественным сценарием и аккуратной интерпретацией результатов. Именно здесь ключевую роль играет исследователь — он помогает выстроить процесс, задать стандарты качества и сделать выводы надёжными.
Вот несколько типов исследований и практик, в которые может подключаться вся команда.
Немодерируемые тесты — это быстрый способ провалидировать изменения в интерфейсе. Часто результаты можно получить в течение одного дня.
Userday — специальный день, в течение которого команда проводит интервью с пользователями. Такие дни нужно проводить регулярно. Это полезная практика, потому что даёт возможность быстро проверить различные гипотезы, развивает скил исследователя, а также погружает команду в пользовательский контекст.
UX-эвристики — полезный инструмент для дизайнеров. Шаблон, с помощью которого можно самостоятельно проверить интерфейс и устранить базовые ошибки перед тестом на пользователях. Подробнее об эвристиках описано в статье от Nielsen Norman.
Этот способ прокачивает UX-скилы у команды, устраняет базовые ошибки интерфейса и позволяет сократить время разработки продукта.
Бэклог инсайтов и проблем — копилка, куда складываются все находки после исследований. Дизайнер может добавить туда свои наблюдения, разработчик — возможность для оптимизации или идею для A/B-теста. Бэклог нужно регулярно просматривать и примерно раз в две недели обсуждать на встречах: что уже исправили, а что ещё только предстоит.
📌 Метрики успеха. Показатели, которые помогают понять, в какую сторону движется продукт и нужно ли что-то менять.
Их важно определить заранее, чтобы оценивать успех исследований и практик, которые внедряет ресёрчер. Я выделяю два типа:
Бизнес-метрики — например, ключевые метрики команды, продуктовые KPI, ROI.
Операционные и процессные метрики — например, сколько провели тестов, сколько членов команды, например, продактов и дизайнеров, обучились методологии, сколько провели User Day, насколько регулярно команда использует исследовательские практики.
Такой подход позволяет не только внедрять исследования и процессы, но и измерять их реальную ценность для продукта и команды. В результате мы получаем список фундаментальных исследований и инициатив, которые нужно внедрить, фиксируем метрики успеха и получаем согласование от стейкхолдеров.
Шаг 3. Поиск ресурсов и дорожная карта
Вместе с продактом мы строим диаграмму Ганта на три месяца и распределяем задачи между членами команды. В этот момент становится понятно, какие нужны ресурсы. Например, может не хватить рук и понадобится привлечь агентство, аналитика или просто стажёра.
❗Важно выделить место под внезапные задачи — это могут быть мелкие исследования, о которых забыли подумать в начале или новые вызовы, появившиеся по ходу работы. Если этого не сделать — появится большая вероятность, что сдвинутся сроки, поскольку влётные задачи будут теснить запланированные действия.
Шаг 4. Реализация дорожной карты
Самый короткий пункт в нашей статье, но самый длинный в реальной жизни :) Смотрим на наш план и придерживаемся его.
Шаг 5. Рефлексия и замеры
Раз в одну-две недели мы встречаемся с командой и рефлексируем: что идёт по плану, а что нужно переносить. Продуктовые цели и приоритеты могут меняться, и это нормально. Обычное дело, если роадмап к концу месяца меняется на 30 или 40%.
Более того, если изменится на больший процент — это также не обязательно означает плохую подготовку. Могут поменяться фундаментальные факторы: обновили стратегию планирования, ушёл ключевой партнёр, и исследования по нему прекратились, изменили направление деятельности. Продакт поменялся, в конце концов, и новый человек принёс своё видение работы.
❗Главное в продуктовом процессе — гибкость, синхронизация с командой и следование потребностям.
Как и обещала, прилагаю чек-лист, который поможет успешно пройти все этапы перехода.
Вся статья кратко
Чтобы спокойнее перейти в новую команду, можно воспользоваться планом из пяти шагов:
Онбординг. На этом этапе необходимо погрузиться в процессы компании, выявить ключевых стейкхолдеров и понять их стратегию, чтобы определить приоритетные метрики и барьеры, которые мешают росту продукта.
План развития. Понадобится сформировать список исследований, которые нужны для вашего продукта. Я выделяю фундаментальные и регулярные метрики — это помогает системно закрывать пробелы в знаниях о пользователе.
Поиск ресурсов и дорожная карта. Когда известно, какие нужны исследования, совместно с продактом стоит создать роадмап. Так вы установите сроки и узнаете, нужны ли дополнительные ресурсы.
Реализация дорожной карты. Самый длительный этап, на котором главная задача — следовать утверждённому плану и выполнять запланированные исследования и инициативы.
Рефлексия и замеры. Это регулярные встречи с командой, чтобы свериться с планом и принять изменения.
Больше интересной и полезной информации о UX-исследованиях и дизайне можно найти в телеграм-канале Авито — «Любовь, дизайн и метрики». Подписывайтесь, там не душно :)