Перестроили систему роста для 150 менеджеров аналитики: кейс Авито

Привет! Я Александр Моисеев, директор по аналитике Авито. В нашей функции аналитики работает больше 600 человек, из них более ста — менеджеры. При таком масштабе объективное сопоставление менеджеров усложняется. Особенно если один руководит небольшой командой из трёх человек, а другой — командой из 8–9 специалистов с большей зоной ответственности и импактом.

Чтобы рост стал более прозрачным и предсказуемым, а оценка перформанса более объективной, мы пересобрали менеджерскую линейку и внедрили числовые грейды для менеджеров аналитики. Теперь в матрице шесть уровней вместо трёх, а рост стал плавнее, благодаря промежуточным ступенькам.

В статье расскажу, зачем мы это сделали, как устроили новую линейку и что это дало сотрудникам и компании. Читайте мой небольшой обзор новой матрицы и забирайте наши практики себе в компанию — ссылка на матрицу компетенций в конце материала.

Контекст: как выглядела система раньше, и с какими проблемами мы столкнулись по мере роста

Как устроен новый менеджерский трек и что он даёт

Вместо итогов

В статье я буду обращаться к тезисам из книги: The Leadership Pipeline. How to Build the Leadership Powered Company. Если ещё не читали её — очень советую.

Авито состоит из 5 вертикалей: Авто, Недвижимость, Товары, Работа, Услуги. И трёх горизонталей: Покупателей, Продавцов и Trust and Safety.

Аналитика, как функция, покрывает всю деятельность компании. Поэтому в разных направлениях аналитики и менеджеры работают в очень разных контекстах и с разными по сложности и импакту задачами.

Раньше у нас было 3 стандартных менеджерских уровня:

1. Team Lead — руководитель команды, то, что называется first line manager. Руководит небольшой командой аналитиков, растит специалистов и отвечает за финальный результат.

2. Division Lead — это классический мидл менеджер или manager of managers. Управляет тимлидами, выстраивает процессы и помогает командам синхронизироваться между собой.

3. Head of analytics — то есть руководитель направления аналитики: вертикаль или горизонталь. Отвечает за аналитическую функцию в крупном направлении, выстраивает стратегию и взаимодействует с бизнесом. Смотрит, чтобы его кусочек функции был встроен во все процессы компании и привязан к основной глобальной цели. Таких руководителей в компании было меньше пяти человек.

За 2 года функция аналитики выросла в несколько раз. Мы поняли, что прежние методы нужно адаптировать под новый масштаб, и выделили то, что хотим изменить:

Слишком большой разрыв между грейдами специалистов. Сложно сравнивать менеджеров между собой, когда их больше ста, потому что текущая когорта очень сильная. И если человек просто плавно растёт внутри — ему всегда будет тяжело, так как переход на следующий грейд — это очень большой шаг.

Сложно нанимать с рынка. Раньше, когда у нас появлялась позиция тимлида, мы смотрели на рынок и руководствовались принципом: текущий кандидат должен быть как минимум лучше медианы. Но если мы берём новенького — он с низкой вероятностью будет соответствовать нашей планке, потому что эта планка формируется внутренним развитием команды и контекста, а не средним уровнем рынка. Так что процесс найма извне тоже усложнился.

Разные по масштабу команды требуют руководителей разного уровня, но формально должность у них остаётся одна. Представим, что у нас есть команда из восьми аналитиков — мидлов и сеньоров — которые работают со сложным аналитическим продуктом, приносят понятный и ценный вклад в компанию, растят целевые метрики.

А есть другой пример: небольшое направление или небольшой продукт с командой из трёх человек — джунов и мидлов. Там ожидается меньшее влияние на метрики и меньше стресса.

И в первую, и во вторую команды нужны тимлиды, но сложность работы, импакт и уровень ответственности будут отличаться. С прошлой линейкой получалось, что формально это были специалисты одного грейда с одинаковыми требованиями и зарплатной вилкой.

Мы захотели перестроить менеджерскую линейку, чтобы сделать рост специалистов более плавным, а вознаграждение более справедливым. Взяли числовые грейды и описали требования с учётом прошлой матрицы.

Мы сделали систему более гранулярной — с подуровнями внутри каждой роли. Так появилось семь менеджерских грейдов вместо трёх:

Раньше → Сейчас

Team lead (TL) → M1, M2

Division Lead (DL) → M3, M4

Head of Analytics (HoA) → M5, M6

Мы выделили семь ключевых компетенций — от управления ресурсами до лидерского поведения. Покажу небольшую табличку с описанием особенностей и отличиями разных ролей:

M1

— Масштаб влияния: лидирует один бизнес-проект в рамках юнита, в котором аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик

— Зона ответственности. Юнит: 3 и более продуктовых команд

M2

— Масштаб влияния: лидирует один бизнес-проект в рамках юнита, в котором аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик

— Зона ответственности: юнит

M3

— Масштаб влияния: лидирует один бизнес-проект в рамках двух и более юнитов, в которых аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик

— Зона ответственности. Кластер: 3 и более юнитов

M4

— Масштаб влияния: лидирует один бизнес-проект в рамках двух и более юнитов, в которых аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик

— Зона ответственности: кластер

M5

— Масштаб влияния: лидирует один бизнес-проект в рамках своего кластера, в котором аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик

— Зона ответственности: направление аналитики

M6

— Масштаб влияния: лидирует один бизнес-проект в рамках одного из своих кластеров, в котором аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик

— Зона ответственности: направление аналитики

Вот что нам даёт такая детализация:

Более плавный рост. Раньше, чтобы перейти на следующий грейд, нужно было фактически соответствовать требованиям специалиста, который находится на 2 ступеньки дальше. Теперь шаги более логичные и достижимые.

Справедливая оценка и компенсация. Масштаб задач и влияния теперь напрямую влияет на уровень специалиста и оплату. Это помогает сбалансировать зарплаты и ожидания между командами.

Возможность развивать лидеров внутри. По умолчанию у нас в компании может быть всего 8 руководителей уровня M6 — помним про 5 вертикалей и 3 горизонтали. Соответственно, раньше, даже если специалист вырастал до этой позиции, он не мог перейти на следующую ступеньку сразу, потому что все места могли быть заняты.

При этом, помимо основных вертикалей и горизонталей, есть и другие важные направления, где мы уже видим, что сотрудники перформят как функциональные руководители небольших подфункций. И благодаря новым промежуточным ступенькам, до которых можно расти внутри компании, кандидатам теперь не нужно ждать появления «вакансии сверху».

Фокус на бизнес-импакт. Мы ввели дополнительный критерий — влияние на ключевые метрики компании. Это могут быть: сделки, метрики безопасности платформы, выручка, маркетинговая эффективность. И чем выше грейд специалиста, тем более масштабный импакт мы ожидаем.

Например, руководитель команды уровня M1 влияет на метрики своего юнита, а M6 — руководитель направления — на метрики вертикали или всего Авито.

В качестве заключения скажу, что такую матрицу можно переложить на любое другое направление, а не только на функцию аналитики.

Работа менеджеров на соседних грейдах не сильно отличается: меняется уровень стейкхолдеров, количество менеджеров в подчинении и степень погружения в глобальные цели компании. А в остальном задачи специалистов похожи.

Например, я, как директор по аналитике, имею повестку борда, то есть понимаю, куда движется компания. Потом каскадирую эти цели вниз на хэдов аналитики, они каскадируют на дивижн лидов, а те на тимлидов. В таком случае роль определяет кусок, за который отвечает руководитель, и отражает масштаб его влияния на показатели.

Мы уже используем числовую матрицу компетенций в функции аналитики Авито: она помогает нам растить лидеров изнутри и сохранять управленческую культуру по мере масштабирования компании.

Смотрите полную версию матрицы на Github и забирайте понравившиеся части к себе в компанию.

→ Подробнее про все грейды в матрице компетенций на Github

→ А если хотите узнавать, как устроена работа аналитиков Авито изнутри, подписывайтесь на телеграм-канал «Коммуналка аналитиков»