Почему самые вовлеченные сотрудники чувствуют себя бесполезными?

В каждой компании есть люди, которые берут на себя больше других: подхватывают задачи, когда кто-то «не успевает», работают по вечерам, остаются на связи в любое время, держат в голове десятки процессов. Они становятся опорой команды и тылом руководителей. И именно эти специалисты чаще остальных думают: «Я делаю недостаточно». В этом и заключается парадокс: самые результативные сотрудники больше всего чувствуют себя наименее ценными. При внешней эффективности внутри растет ощущение собственной несостоятельности. Почему так происходит и к чему это приводит — разбираемся вместе с Михаилом Стависским, преподавателем и супервизором магистерской онлайн-программы «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование».

Работодатели формируют новые ожидания от сотрудников и хотят не просто закрытия задач, но и способности:

На первый взгляд, это выглядит как вовлеченность и проактивность. Но на самом деле это постоянное превышение должностной нагрузки. В такой системе человек быстро привыкает к мысли: просто выполнять свою работу уже недостаточно. Нужно постоянно доказывать ценность.

Когда система стимулирует повышать активность и делать еще больше, психологическое давление также увеличивается, возникает хроническая перегрузка. Подобный подход начинает подводить: несмотря на все переработки и визуальное перевыполнение планов, в долгосрочной перспективе эффективность таких сотрудников снижается.

Культура «делать больше» действительно смещает критерий ценности. Вклад человека перестает оцениваться по значимости результата и начинает измеряться объемом произведенного. Логика «сделал важное» подменяется логикой «сделал еще». Самооценка оказывается привязана к шкале без верхней границы — а значит, по определению остается недостаточной.

Возникает инфляция достижений. Психика интерпретирует это как обесценивание: усилия вложены, но они мгновенно превращаются в базовое ожидание. Внутренний вывод: «ничего особенного не сделал».

Здесь работает эффект так называемой «беговой дорожки достижений»: нервная система быстро адаптируется к уровню нагрузки и поощрения. Чтобы снова испытать ощущение компетентности и удовлетворения, требуется больший объем усилий. Человек ускоряется, но субъективно остается на месте. После очередного результата вместо устойчивого удовлетворения появляется кратковременный всплеск и затем пустота.

Постоянное «должен» постепенно вытесняет «хочу». Человек начинает действовать не из выбора, а из соответствия ожиданиям.

В основном чувство бесполезности ощущают сильные и по-настоящему вовлеченные сотрудники. Для профессионалов внутренний стандарт гораздо выше базового закрытия задач, возникает ощущение бесконечной гонки без финиша. Добавляется повышенное чувство ответственности.

У менее вовлеченных сотрудников такое чувство возникает редко. Для них:

Это не делает их плохими сотрудниками, они просто реже связывают самооценку с рабочими показателями. Такая дистанция защищает от постоянного внутреннего напряжения и снижает вероятность появления выгорания.

В основе ощущения бесполезности у успешных сотрудников находится условная самоценность, формирующаяся риторикой «я хороший, только когда я полезный». В таком случае любое отклонение от идеально высоких результатов становится не просто показателем низкого ключевого показателя эффективности, но и ударом по идентичности. Излишний перфекционизм сдвигает внутренние стандарты: кажется, что без личного контроля точно случится провал. Высокая планка из сильной стороны становится ловушкой: чем выше ожидания, тем меньше шансов пережить удовлетворение.

Это еще больше подрывает веру в себя и собственные возможности, недостаточность ощущается сильнее. Успех объясняется внешними факторами, такими как, например, случайная удача, хорошая команда и другими, а не компетенцией.

Чтобы сохранять баланс между работой и самооценкой, следует помнить следующие установки:

Одна из ключевых причин чувства бесполезности — невидимость вклада. Вовлеченные сотрудники часто:

Количество таких дел бесконечно, но со стороны кажется, что все работает само. Возникает ощущение: «Если без меня все стабильно — значит, я не так уж нужен».

В отсутствие кризисов случается нормализация рутинного невидимого труда: если коллапса нет, значит ничего не происходило.

Возникает парадокс компетентности: именно благодаря сильным сотрудникам все кажется таким «простым». Но без событий-«пиков»: авралов и форс-мажоров — вклад не попадает в историю команды. Особенную роль играют ритуалы фиксации: без них ценность сотрудника начинает растворяться.

И тогда происходит самое опасное: люди бессознательно создают кризисы и затем их героически преодолевают, чтобы получить признание и подтверждение своей нужности.

Постоянное чувство собственной недостаточности редко остается только в голове. Оно влияет на карьеру и становится серьезной проблемой в долгосрочной перспективе.

Основные последствия:

В итоге бизнес теряет сильных специалистов — не из-за денег, а из-за их внутреннего опустошения. И это серьезно влияет на перспективы развития компании.

Чтобы решить проблему и начать адекватно оценивать себя и свой вклад, важно изменить отношение к работе. Перестройка внутренних процессов поможет снизить психологическое давление и улучшить состояние.

Четыре практических шага, чтобы выстроить здоровые отношения с работой на длинной дистанции:

Если вы можете снижать обороты и выполнять задачи без чувства вины, не теряя ощущение собственной ценности, значит отношения с работой стали здоровее.

Самые вовлеченные сотрудники чувствуют себя бесполезными не потому, что делают мало, а потому что их ценность встроена в систему бесконечного «еще». Пока вклад измеряется только объемом, а не значимостью, самооценка остается в дефиците.