Выгорают все, кто строит новое. Вопрос в том, где ты остановишься

Для людей, которые строят что-то своё, это почти стандартное внутреннее состояние.

Когда начинаешь глубже разбирать запросы основателей, почти всегда обнаруживаются два слоя: выгорание и отсутствие нормальной системы управления.

Я сейчас много смотрю на рынок и вижу, что так называемые уникальные боли фаундеров чаще всего звучат очень похоже.

Если упростить до сути, почти всё сводится к двум ядрам.

Оно звучит очень знакомо: работаю без остановки, отдыхаю только когда уже выгорел. Или так: буксуем, не можем оторваться. Или так: не могу принять ключевые решения, хожу по кругу, упираюсь в собственные ограничения.

По факту это один и тот же сюжет. Мозг слишком долго живёт на пределе, энергоресурс падает, и вместо творчества, стратегии и новых решений включаются одни и те же заезженные маршруты. Человек начинает повторять вчерашний день, даже если сам уже понимает, что этот сценарий его не устраивает.

Обычно это звучит: застрял в операционке, бизнес строит меня. Или так: команда не тянет. Или так: у меня нет времени подумать, я только тушу пожары.

При этом часто дело не в слабости и не в отсутствии интеллекта. Человек просто не видел достаточно живых моделей здорового руководства. Он не до конца понимает, где заканчивается его зона ответственности и начинается зона команды.

Он не умеет делегировать, потому что никто по-настоящему не объяснил, как это выглядит в реальной жизни, а не в тренингах и подкастах.

В крупных компаниях и корпорациях с этим чуточку проще.

Там есть иерархия, наставники, внутренняя школа, оценка, обратная связь, руководители над руководителями и сама среда, в которой управленческие навыки постепенно выращиваются вместе с ростом роли.

Особенно это заметно в международных системных компаниях, которые десятилетиями или даже столетиями выстраивали управленческую культуру, а также в современных технологических компаниях, которые изначально строились по более продуманным организационным лекалам.

Это не значит, что в корпоративном мире легко и никто не выгорает.

Там тоже перегружаются, тоже устают, тоже живут в режиме высокой ответственности. К примеру, амбициозные карьеристы во многом похожи на стартаперов.

Они тоже берут на себя больше, чем требует их должность, делают больше, чем написано в должностной инструкции, и платят за рост высокой внутренней ценой.

Но у человека внутри системы всё же чаще есть больше опор, больше инструментов и больше готовых решений.

У основателей малого и среднего бизнеса есть только он сам и бизнес, который растёт быстрее, чем его собственные управленческие навыки.

Есть несколько вещей, которые часто встречаются у амбициозных людей.

Одна из них — кризис после роста.

Компания вырастает, приходят деньги, команда становится больше, со стороны всё выглядит как успех. А внутри вдруг появляется ощущение, что тебе тяжелее, чем было на старте. Нервная система так реагирует на скачок ответственности, сложности и неопределённости.

Ещё одна частая реальность — одиночество основателя.

С командой обсуждают задачи и показатели. Дома часто не хочется перегружать близких тем, что происходит внутри. В публичном поле приходится держать лицо и показывать, что всё под контролем.

В итоге самые честные разговоры происходят в собственной голове, а не с живыми людьми. Сами по себе эти состояния понятны для такой роли.

Сложность начинается там, где у человека нет ни языка, ни инструментов, чтобы с этим работать. Тогда выгорание из временной ямы постепенно превращается в образ жизни.

Если посмотреть на это исторически, фаундеры были всегда. Раньше их просто называли иначе.

Это люди, которые шли против системы, прокладывали новый маршрут, рисковали, тащили на себе идею, которую до них никто не оформил в устойчивую дорогу.

Жанна д’Арк, искатели золота, исследователи, пираты, реформаторы, люди масштаба Петра Первого — у всех этих фигур был один общий нерв. Они двигались туда, где ещё не было дорожек.

Раньше цена нового была очень наглядной. Люди жертвовали телами, городами, судьбами, поколениями. Это происходило на фоне войн, эпидемий, крови и прямого физического насилия.

Сейчас драматическая картинка стала менее видимой. В бизнес среде людей не жгут на площади и не отправляют на верную смерть ради идеи.

Но очень часто сжигается нервная система. Все баталии происходят в головах и организмах людей. Под черепной коробкой нет дыма и огня, но сам процесс многим знаком.

Человек кладёт на алтарь здоровье, психику, отношения и способность жить, чтобы протащить свой проект ещё на один шаг.

Люди, которые создавали большие вещи, действительно очень часто проходили через выгорание. Поэтому сами эпизоды выгорания для тех, кто идёт в новое и сложное, встречаются часто. И это не почти не должно вызывать удивление. Но и нормой горю ради идеи и результатов уже не подходит для сегодняшнего дня. Что же делать? Об это и рассуждаю в этой статье.

Ещё недавно на это смотрели почти романтически. Сгоришь, зато оставишь след в истории.

Сейчас оптика постепенно меняется. Выгорание всё чаще видят как серьёзный риск для человека. И для самого бизнеса.

Это важный сдвиг. Потому что для человека вроде как говорили давно. А вот для бизнеса... Это уже убедительнее, не так ли?

Настоящий креатив, ясное мышление, способность держать длинный и сложный вижн (стратегическое видение), лидерское присутствие, интуиция, харизма и глубина решений живут в живой нервной системе, у которой есть ресурс.

Когда основатель годами живёт в хроническом выгорании, проседает не только самочувствие. Проседает качество решений. И способность видеть дальше ближайшего квартала. А еще умение вести за собой людей и выдерживать сложность без хаоса.

Для бизнеса это уже не личная тема человека, а прямой фактор уязвимости.

Поэтому всё больше крупных инвесторов, серийных предпринимателей и опытных лидеров говорят об этом честнее.

Многие из них сами жили в режиме самосжигания и слишком хорошо знают цену такого маршрута. Тут важно прояснить следующее: выгорают многие, вопрос в глубине, до которой человек доходит.

Одно дело устать, провалиться на несколько ступеней вниз, заметить сигналы и вернуться. Совсем другое — доползти до состояния, где нет сил ни работать, ни чувствовать интерес к жизни.

Есть ещё один слой, про который говорят реже.

У некоторых людей очень сильно выражены внутренние программы, связанные с жертвенностью, сверхответственностью и готовностью брать удар на себя. Это врожденные программы альтруизма, а также любопытства и свободы.

Они как будто инстинктивно закрывают собой команду, семью, проект, компанию или идею.

В истории таких фигур очень много.

Именно такие люди часто вытаскивали на себе большие перемены и оставляли после себя то, чем потом пользовались другие.

Мы до сих пор живём внутри результатов работы людей, чьи жизни по сути состояли из одного огромного рывка.

За технологиями, инфраструктурой, большими компаниями, реформами и брендами нередко стоят судьбы, в которых баланс даже не считался ценностью.

Но повторять этот сценарий обязаны не все.

Кто-то и дальше будет выбирать путь максимального надрыва ради прорыва. И всё больше людей выбирают другой путь: строить долго, глубоко и сильно, не превращая собственную нервную систему в расходный материал.

Я много лет работаю с основателями и топ-менеджерами и вижу одну простую вещь.

Выгорание как эпизод весьма вероятная штука, если вы строите что-то значимое и идёте в высокий уровень неопределённости.

Постоянная жизнь внутри выгорания не является обязательным условием роста.

Первое, что помогает, — честно признать, что с вами происходит. Стыд за слабость вокруг темы выгорания только ухудшает ситуацию и отнимает силы, которые и так на исходе.

Второе, что помогает, — разделить внутри себя два слоя. Один слой связан с реальной усталостью и истощением. Другой связан с тем, что вы пока не достроили систему: делегирование, процессы, управленческий ритм, точки рефлексии, правила принятия решений.

Третье, что помогает, — начать относиться к своей нервной системе как к ключевому активу бизнеса.

Именно ваша голова наймет другие светлые головы, ваша голова придумает то, чего не было ранее. Через ваш мозг проходят решения, стратегия, ваш стиль лидерства, тон внутри команды и горизонт мышления.

Четвёртое, что помогает, — учиться гигиене своего состояния так же серьёзно, как вы когда-то учились читать финансовую отчётность, считать юнит-экономику или вести переговоры.

Я много пишу об этом в своей книге "Принимай себя каждый день. Нейронаучный подход к самопринятию, уверенности и любви к себе". Пусть вас не вводит в заблуждение название. Это не только про самозванцев и веру/неверу в себя. В книге я пишу именно про таких же основателей, стартаперов, руководителей, их жизнь, кейсы и что с этим делать через понимание программ мозга, работы нервной системы.

Вы найдете ответы на вопросы почему так или иначе поступаете или не поступаете вы и окружающие. Основу прокрастинации, выгорания, харизмы, прорывного мышления и многое другое.

Там есть важная мысль: в амбициозных задачах особенно важно оставаться на своей стороне и не доводить себя до той ступени, с которой уже почти невозможно возвращаться.

Если вам близка эта оптика, можно начать с малого. Начните замечать первые сигналы, в которых вы уже живёте против себя.

Потом честно признайте, что это не неизбежная плата за роль, а точка маршрута, где ещё можно вовремя перестроиться.

--

Галина Бобрякова, нейробиолог для бизнеса, врач-невролог. Со-основатель DeeLumo AI, автор книги «Принимай себя каждый день. Нейронаучный подход к самопринятию, уверенности и любви к себе»; автор концепции «Двойная жизнь мозга фаундера»