Как адаптировать системы обучения и мотивации под поколение z: взгляд сквозь призму науки, банковской практики и мнений студентов

«Зумеры не хотят работать» - как много раз вы слышали эту фразу за последнее время? Уверена, так же часто, как и я. Чаще всего данной фразой руководители пытаются оправдать незакрытые вакансии и текучку кадров в своем подразделении. Как преподаватель и руководитель в отделе продаж я вижу обратную сторону: амбициозных студентов с большим желанием поскорее начать строить карьеру и сотрудников, успешно обучившихся профессии и стабильно работающих. Так может дело не в зумерах, а в устаревших системах онбординга и мотивации?

В этой статье я сопоставила мысли моих студентов с данными последних мировых исследований, а также своим опытом руководителя. Мы разберем, каким должен быть современный онбординг и почему устоявшаяся корпоративная культура больше не помогает удерживать молодых специалистов.

В перерывах между обсуждением финансовых дисциплин мы со студентами подняли любопытную тему. О том, что мотивирует, как не нужно обучать, кто такой идеальный руководитель и нужны ли еще корпоративы. То, что началось как дискуссия, вылилось в 50 глубоких эссе. Проанализировав их, я увидела не инфантильность, а запрос на перемены и осознанность.

В банковской сфере все измеряется цифрами: планы, конверсии, KPI. Но для тех, кто только выходит на рынок, цифры в отчетах – просто статистика, а не мотивация. Ребятам важно понимать, как их личный вклад меняет мир вокруг или жизнь конкретного клиента. Не видя финальной ценности своего труда, зумер (к слову сказать, многим студентам не нравится эта формулировка), выгорает за неделю-две. Отсюда и истории про «ушел на обед и не вернулся».

Но чаще всего дело не в лени, а в дефиците смыслов. Аналитики Deloitte подтверждают: около 44% сотрудников поколения z заявили, что отказывались от работы или заданий в компании, если те противоречили их личным ценностям.

Саймон Синек, известный бизнес-спикер и автор концепции «Start with Why» говорит, что зумеры требуют от руководства ответа на вопрос: «Зачем мы это делаем?», и, если ответа нет, они теряют вовлеченность. Как раз в данном ключе и стоить перестраивать мотивационные системы. К примеру, не «продать любой ценой ради статистики», а «помочь клиенту решить проблему и быть честным».

Данный тезис подводит нас к следующей важной мысли.

Для РОПа скрипт – гарантия качества. На заре карьеры скрипт был для меня спасением. Своим сотрудникам я всегда говорю адаптировать скрипт под себя, стремиться к индивидуальности на его основе. Для тех, кто сейчас только приходит в продажи, жесткий скрипт – клетка. Да и на самом деле, когда каждый из нас слышит на другом конце провода «продающие фразы» и стандартную работу с возражениями, возникает лишь желание бросить трубку. Чем заменить? Даем свободу в рамках структуры, скрипт делим на две зоны – «жесткие границы» (обязательная терминология, ключевые условия) и «зону творчества» (то, что касается установления контакта и завершения сделки); сотрудник получит возможность доносить до клиента суть человеческим языком с соблюдением необходимого регламента. Это даст возможность почувствовать себя автором, а не просто голосом в трубке и значительно повысит вовлеченность.

Кстати, говоря о наставничестве, отчет Microsoft Work Trend Index говорит о том, что для зумеров обучение - социальный процесс. Им критически важно иметь наставника. 76% зумеров ищут возможности обучения именно через общение с коллегами и экспертами.

Статистика крупнейших международных HR-платформ показывает: если в адаптации есть элемент наставничества, вероятность того, что начинающий сотрудник останется в компании дольше года, вырастает на 30-40%. Я и сама много лет совмещала работу менеджера с ролью наставника и вот какие выводы могу сделать:

1. Наставник снижает «эффект брошенности», по причине которого люди увольнялись и задолго до появления на рынке труда gen z.

2. Благодаря наставнику новичок получает регулярную обратную связь, что в разы уменьшает ошибки в работе.

3. Наставничество – настоящий мостик к команде, социальная связь в новом коллективе.

Мои наблюдения подтверждают и свежие научные данные. В масштабном исследовании 2025 года «Комплексный взгляд на Поколение Z на рабочем месте» Захра, Хандойо и Файрианти (Zahra Y., Handoyo S., Fajrianthi F.) отмечают: зумерам нужно обучение в формате "коротко и по делу" и мгновенная обратная связь. Ожидание фидбека раз в месяц для них равносильно его отсутствию. В отделе обязательно должен быть дашборд с показателями для отслеживания прогресса в реальном времени.

Исследование также показывает, что зумеры стабильны, если чувствуют поддержку и видят прозрачные пути развития. Лояльность для них - двусторонний процесс: «компания заботится обо мне - я вкладываюсь в компанию» (данная мысль не раз была обозначена в студенческих эссе).

Этот же тезис поддерживают Габриэлова и Бучко в своей работе «Зумеры на пороге»: «мы входим в эру, когда миллениалы становятся руководителями для нового поколения. И главный вызов здесь - переход от контроля к коучингу». Необходимо сотрудничество, а не иерархия, руководитель - партнер, а не руководитель - надзиратель.

Традиционный стиль управления «я начальник – ты дурак», увы, до сих пор повсеместно распространённый, на gen z не работает, в принципе. Безусловно, классическая вертикаль власти в компании – это база. Но в работе с молодыми специалистами привычная схема «план – отчет – наказание» больше не эффективна. Надзиратель – ловит на ошибках. Коуч/партнер – это безопасная среда, где ошибка – повод для разбора. Руководитель или наставник регулярно (минимум раз в неделю) проводит сессию обратной связи по установленным чек-листам, обратная связь дается по методу «похвала – область роста – поддержка».

В поколении миллениалов до сих пор засел страх «спросить значит признать свою слабость», но для 20ти летних сотрудников вопрос – это проявление ответственности, желания разобраться. В данном контексте раздражение руководителя на вопросы подчиненных означает просто перекрыть канал связи со своим сотрудником. Поддержка руководителя убирает страх (а страх всегда мешает действовать) и дает силы на эффективную работу. И именно в этом моменте формируется долгожданная лояльность к компании, основанная на нежелании подвести человека, который в тебя верит.

Цитата Анастасии – ключ к пониманию нового поколения. Лояльность, выстроенная на доверии гораздо более прочная, чем выстроенная только на материальной мотивации. Опрометчиво видеть во всех новых сотрудниках «проблемную демографическую группу». Это мнение, как плохой слух, курсирует в отделах кадров, заранее формируя предвзятое мнение о будущих сотрудниках.

С моей точки зрения, крайне положительно влияет обсуждение с сотрудником на любом этапе адаптации его индивидуальных перспектив и честного положения дел, в целом. Я обратила внимание, что сотрудники 20-25ти лет имеют сильно выраженную потребность «поговорить» обо всем, что их волнует, и вот здесь закрытый руководитель, который не идет на контакт по причине нежелания тратить на это время или чрезмерной занятости, может запросто упустить момент, когда на старте проблемные вопросы можно урегулировать обычным разговором. Это создает доверительную атмосферу (которая, к слову, часто сохраняется и после перехода сотрудника на новую должность - сотрудники возвращаются за советом или консультацией), а также снимает фактор «недопонимания», ведь все мы знаем, что за напряжением или конфронтацией зачастую стоит недостаток информации либо информация некорректная.

В подкасте Harvard Business Review «How to Manage and Motivate Gen Z» эксперт по лидерству и специалист по психологии поколений Тим Элмор говорит о том, что зумеры лучше всего работают, когда руководитель сначала выстраивает личную связь, а уже потом требует результат. «Поддерживайте их как личностей, но бросайте им вызов как профессионалам».

Но для того, чтобы повышенная частота обратной связи не выжала из руководителя последние остатки сил, крайне важно выстраивать границы. Потребность сотрудника в подтверждении каждого шага часто граничит с эмоциональной зависимостью, и здесь руководителю важно не превратиться в личного психолога своего сотрудника.

Также, если говорить о вышеупомянутом «партнерстве» как стиле руководства, стоит отметить такой вид менеджмента как довольно энергозатратный, не каждый руководитель к нему готов. Здесь особенно важно позиционировать подход не как отсутствие контроля, а как повышенную личную ответственность сотрудника.

Поэтому, не впадая в идеализацию, стоит признать: за талантливых и прогрессивных gen z работодателю придется платить своим терпением. Корпоративная дисциплина - их ахиллесова пята, а монотонные задачи, длинные инструкции и объемные тестирования – главные демотиваторы на старте. Чтобы работать с ними эффективно, необходимо признать, что старые форматы обучения и системы мотивации нуждаются в мощной трансформации.

Я убеждена, что при разумном видоизменении систем адаптации персонала успех не заставит себя ждать. Успех как для компании, которая получит в свой штат талантливое, прогрессивно мыслящее поколение, которое не боится ярко проявлять себя, так и для молодых специалистов, которые на деле увидят, что построение карьеры – это, хоть чаще всего и сложно на первых порах, но увлекательно и при должном усердии – результативно.

Подводя итог, хочу сказать, что нет «проблемы зумеров», есть кризис методов управления. Множество исследований подтверждает, что нехватка мотивации – это защитная реакция на отсутствие смысла в работе и некорректно выстроенную систему менеджмента. Если бизнес сменит курс на более прогрессивные методы, он обнаружит невероятный ресурс в gen z.

Материалы для тех, кто хочет глубже погрузиться в тему: