Как оценить работу руководителя и помочь ему стать лучше

Часто руководителей оценивают только по результатам ключевых показателей эффективности — KPI*. Это важно, но в перспективе может навредить бизнесу. Например, у «отличника» могут быть конфликты с коллегами или выгоревшая команда. Для объективной оценки эффективности деятельности руководителя нужен системный подход, который будет работать вдолгую. Рассказываем, как всё организовать.

Привет! Мы команда iSpring, создаём продукты для корпоративного обучения: iSpring LMS и редактор электронных курсов iSpring Suite. В блоге рассказываем, как развивать и анализировать эффективность сотрудников: от рядовых специалистов до топ-менеджеров.

Работу управленца важно измерять комплексно. Если опираться только на KPI*, можно не заметить серьёзных проблем. Например, руководитель выполняет план, но при этом игнорирует стратегические задачи или у него в отделе высокая текучесть. Если оценивать только личностные качества, получится субъективная картина без привязки к реальным результатам. Именно поэтому объективную оценку эффективности деятельности руководителя стоит проводить по разным критериям.

Это то, что лидер знает и умеет применять в работе. Профессиональные компетенции определяют, насколько человек готов справляться с управленческими задачами:

Стратегическое мышление — способность видеть долгосрочные цели, понимать контекст бизнеса и принимать решения с учётом будущего. Например, начальник отдела продаж не только выполняет план, но и анализирует, какие сегменты клиентов принесут больше прибыли через год, а затем перестраивает работу отдела под эту задачу.

Управление командой — умение подбирать людей, распределять задачи, делегировать, развивать сотрудников и мотивировать их. Например, руководитель регулярно проводит встречи один-на-один, даёт конструктивную обратную связь, выявляет зоны роста каждого работника и создаёт условия для развития.

Коммуникация — это способность чётко формулировать задачи, слушать, договариваться, управлять конфликтами и выстраивать отношения с разными категориями сотрудников. Например, руководитель проекта может объяснить техническую задачу разработчикам, защитить бюджет перед топ-менеджментом и уладить разногласия между отделами маркетинга и дизайна.

Планирование и организация работы — умение ставить приоритеты, распределять ресурсы, выстраивать процессы и контролировать, как сотрудники выполняют задачи. Например, тимлид** (англ. team lead — лидер команды) составляет план на квартал, учитывает риски, разбивает большие задачи на этапы и отслеживает прогресс, чтобы вовремя корректировать работу.

Это конкретные, измеримые показатели работы лидера и его сотрудников. Они отвечают на вопрос «Каких результатов достигла команда и каким способом?».

Выполнение KPI* — достижение целевых показателей, которые установлены для менеджера и его подразделения. Например, тимлид** отдела маркетинга перевыполнил план по количеству привлечённых клиентов, при этом уложился в бюджет рекламных кампаний.

Эффективность и развитие сотрудников — этот критерий показывает, насколько продуктивно работают подчинённые, как растёт их квалификация, есть ли в команде текучесть и насколько высокая.

Качество процессов — насколько они отлажены, сколько времени сотрудники тратят на типовые задачи, как часто ошибаются и что-то переделывают. Например, хорошо, если управленец автоматизировал отчётность, и сотрудники перестали тратить по два дня в месяц, чтобы вручную проверять данные.

Определяют стиль управления и влияют на атмосферу в коллективе. Чтобы оценивать их объективно, собирайте мнения из разных источников: опросите команду, получите обратную связь от коллег начальника, понаблюдайте за его работой в разных ситуациях. Это поможет избежать предвзятости.

Эмоциональный интеллект — способность осознавать свои эмоции и эмоции других людей, управлять ими и использовать для решения задач. Например, начальник замечает, что сотрудник стал менее вовлечённым в работу. Он выясняет причины и помогает решить проблему до того, как она скажется на результатах команды.

Стрессоустойчивость — умение сохранять работоспособность и принимать взвешенные решения в условиях неопределённости, давления или кризиса. Например, когда один ключевой сотрудник ушёл в отпуск, а другой заболел, начальник не запаниковал, а оперативно перераспределил задачи между специалистами.

Инициативность и проактивность — это готовность брать на себя ответственность, предлагать, как улучшить процессы, и предвидеть проблемы, а не только адекватно на них реагировать. Например, менеджер заметил, что сотрудники часто сдают проекты позже срока, потому что долго согласовывают правки с клиентами. Он разработал регламент и чек-листы, протестировал их на двух проектах и внедрил в работу. Теперь специалисты тратят на согласования три дня вместо недели.

При оценке работы руководителя часто смешивают анализ деятельности и личности. Это приводит к необъективным решениям и демотивирует управленцев.

Одни и те же качества можно интерпретировать по-разному. Например, одного лидера назовут решительным, а другого с таким же стилем управления — авторитарным. Именно поэтому важно оценивать действия и результаты, а не черты характера. Допустим, вместо «тимлид** недостаточно коммуникабелен» правильнее сказать «за квартал менеджер провёл только две встречи с командой, из-за этого сотрудники не понимают приоритетов, и работа тормозится». Такая формулировка делает оценку труда руководителя объективной и показывает, что именно нужно изменить в работе.

Чтобы получить объективные результаты, важно правильно выстроить процесс. Рассказываем, что нужно делать.

Прежде чем оценивать управленца, определите, зачем это нужно. От цели зависит, какие критерии и методы профессиональной оценки руководителя использовать. Например, если предстоит повышение, в первую очередь надо оценить стратегическое мышление и управленческие навыки. Если цель — профессиональный рост, нужно выявить конкретные пробелы в компетенциях и составить индивидуальный план развития. А если речь об аттестации, акцент делают на текущих результатах и соответствии должности.

Критерии должны быть конкретными и связаны с бизнес-целями компании, поэтому метрики будут разными в разных компаниях. Ключевые параметры, которые стоит учитывать при оценке компетенций и качества деятельности руководителя:

Результативность. Это способность достигать целей — личных и командных. Её оценивают по количественным показателям:

Соблюдение дедлайнов. Бывает, что начальник и сотрудники отлично справляются с работой, но часто сдают задачи позже срока. Возможно, руководителю не хватает навыков планирования, и он закладывает на работу меньше времени, чем нужно. Или не умеет ставить задачи, поэтому сотрудники его не понимают и переделывают начатое.

Продвижение сотрудников. Если специалисты развиваются, переходят на более высокие позиции, значит, тимлид** умеет раскрывать потенциал людей и готовить профессионалов. Такой менеджер регулярно обсуждает с сотрудниками их карьерные цели, делегирует сложные задачи, чтобы прокачивать их компетенции, даёт возможность проявлять себя в новых ролях.

Уровень текучести. Сотрудники могут выполнять и перевыполнять план, но быстро выгорать и уходить. Одна из причин, почему так происходит, — недостаток управленческих компетенций у тимлида**.

Лидерские навыки. Это то, как человек управляет процессами, командой и собой. Компетентный менеджер формулирует цели по SMART*** и объясняет сотрудникам, зачем достигать эту цель именно сейчас. Можно оценить и качество обратной связи от лидера подчинённым. Например, один делает это вовремя, конкретно и корректно, а другой вспоминает о промахах или достижениях сотрудников через полгода и отчитывает за ошибки.

Для объективных и справедливых результатов используют несколько методов. Какие выбрать, зависит от целей: провести аттестацию, составить ИПР или запланировать повышение. Чтобы получить полную картину, методы можно комбинировать.

Оценка «360 градусов». Метод, при котором управленца оценивают с разных сторон: коллеги, подчинённые, вышестоящие лидеры и он сам. Каждый заполняет анкету с вопросами о компетенциях и личных качествах человека. Затем специалист по персоналу анализирует, как человека видят разные сотрудники. Например, подчинённые могут отметить, что начальник редко даёт обратную связь, а коллеги — что не делится полезной информацией.

Автоматизировать оценку «360 градусов» можно с помощью сервиса iSpring LMS. Здесь получится создать матрицу компетенций, разработать анкеты для разных категорий сотрудников и автоматически отправить их респондентам. Затем система собирает и анализирует результаты, и вы видите итоговую картину — на радаре компетенций, в сводке или сравнительной аналитике.

Оценка по KPI*. В этом случае анализируют измеримые показатели эффективности руководителя. Допустим, личные результаты вроде общего количества сделанных задач и результаты команды, например: выполнение плана продаж, соблюдение дедлайнов по проектам, уровень удовлетворённости клиентов.

Оценка по KPI* — это объективный метод, потому что с цифрами сложно спорить. Но важно учитывать и другие факторы. Например, если команда не выполнила план, это может быть связано не с квалификацией начальника, а с внешними причинами: изменилась ситуация на рынке, не хватило ресурсов, возникли проблемы в смежных отделах.

Или другая ситуация: команда показывает отличные результаты, но сотрудники сильно устают. Возможно, руководитель неграмотно распределил нагрузку или не умеет планировать время — из-за этого работники выгорают. Именно поэтому, чтобы увидеть полную картину, оценку по KPI* лучше дополнять другими методами.

Аттестация. Это формализованная процедура, по итогам которой принимают кадровые решения. Допустим, управленца могут повысить, премировать, оставить в прежней роли или перевести в другое подразделение. Аттестация бывает обязательной, например, для врачей, учителей, юристов, работников опасных производств и выборочной. Чтобы оценить лидера в таком формате, нужно создать комиссию и подготовить документы: положение об аттестации, график, приказ, протокол заседания комиссии.

Метод кейсов. Руководителю дают задачу или ситуацию, которая может возникнуть в работе, и просят предложить решение, например: «В отделе два ведущих сотрудника конфликтуют, и это влияет на результаты работы. Как вы поступите?». Метод кейсов показывает, как управленец мыслит, какие инструменты использует, насколько его подход соответствует ценностям компании. Это полезно, когда руководителя планируют повысить или расширить его полномочия.

Разбирать кейсы можно очно, в формате интервью, или онлайн, с помощью диалогового тренажёра. Чтобы создать такой, используйте специальные инструменты, например iSpring Suite. Это конструктор электронных курсов, который работает как надстройка над PowerPoint. Здесь можно смоделировать рабочую ситуацию, используя разные сценарии ветвления — от ответа сотрудника будет зависеть развитие событий.

Центр оценки (Assessment Center). Метод объединяет несколько инструментов: кейсы, деловые игры, презентации, интервью. Управленцы выполняют задания, а эксперты-наблюдатели оценивают их действия по критериям. Во время оценки можно получить полную картину компетенций менеджера, потому что участник оказывается в условиях, близких к реальным. Наблюдатели видят, как управленец взаимодействует с коллегами, ведёт себя в стрессовых ситуациях, принимает решения.

Такая оценка проводится в течение одного-двух дней и требует серьёзной подготовки и ресурсов. Именно поэтому обычно метод используют при отборе кандидатов в кадровый резерв или для проверки топ-менеджеров.

Психологическое тестирование. Тесты помогают оценить личностные качества, стиль управления, мотивацию, стрессоустойчивость лидера. Но этот метод не стоит использовать как единственный способ оценки. Результаты пригодятся, чтобы составить ИПР руководителя и понять, какие качества нужно развивать.

Когда провели оценку, важно собрать и систематизировать все данные. Чтобы было проще анализировать результаты, процесс можно автоматизировать, например, с помощью iSpring LMS. На платформе хранится вся статистика: результаты тестирований, анализа кейсов в диалоговых тренажёрах, оценки «360 градусов».

Система автоматически собирает данные и показывает их в удобном виде. Вы можете отслеживать динамику по каждому сотруднику и всей компании в целом, сравнивать результаты за разные периоды, выгружать отчёты в удобном формате.

Когда собрали и проанализировали данные, сравните их с плановыми показателями или моделью компетенций. Важно не просто констатировать факт — справился / не справился, но и понять, почему результаты именно такие. К примеру, при оценке руководителя методом «360 градусов» выяснилось, что у него проблемы с обратной связью сотрудникам. Нужно разобраться, как это отражается на работе команды, и предложить варианты решения. Это может быть индивидуальный план развития с упором на западающую компетенцию или точечное обучение, которое поможет быстро прокачать навык.

После анализа важно дать человеку обратную связь — и оценивать не личность, а действия. Допустим, вместо «Вы плохо коммуницируете с работниками» лучше сказать: «За последние полгода вы провели только две встречи, и сотрудники говорят, что не понимают приоритетов в работе, их это демотивирует. Давайте обсудим, как изменить ситуацию».

Чтобы оценка была объективной и полезной для лидера, при составлении вопросов учитывайте ключевые принципы:

Эти вопросы можно использовать для метода «360 градусов» и раздать их подчинённым, коллегам и вышестоящему руководству.

Блок 1. Лидерство и стратегия

Блок 2. Коммуникация

Блок 3. Управление командой

Блок 4. Развитие сотрудников

Блок 5. Достижение результатов

Блок 6. Эмоциональный интеллект

В анкету можно добавить вопросы, которые требуют развёрнутых ответов, например:

Если проводите ассесмент-центр или кейс-интервью, используйте шаблон оценочного листа:

Если в компании впервые комплексно оценивают управленцев, есть риск ошибиться — и это повлияет на итоговые результаты. Именно поэтому важно знать о частых ошибках:

Фокус только на результате. Менеджер и его команда могут выполнять и перевыполнять план, но при этом сотрудники выгорают, текучесть растёт, а методы управления демотивируют. Если проводить оценку руководителя отдела или предприятия только по цифрам в отчётах, можно не заметить токсичного или авторитарного тимлида** и разрушить команду.

Как избежать. Включать в оценку не только KPI*, но и другие показатели: текучесть в отделе, уровень развития и удовлетворённости сотрудников.

Эффект ореола. Одно яркое положительное или отрицательное событие может затмить всю остальную работу сотрудника. Например, он успешно справился с крупным проектом, и это перекрывает систематические проблемы в коммуникациях с командой. Или один конфликт испортил впечатление о трёх годах эффективной работы.

Как избежать. Собирать данные регулярно, в течение всего оценочного периода, разработать чёткие критерии, просить респондентов приводить несколько примеров, а не опираться на один случай.

Страх конфликта. Бывает, что подчинённые и коллеги боятся давать честную обратную связь. Из-за этого процедура превращается в формальность, и топ-менеджмент может не подозревать о проблемах, которые есть в команде. Рано или поздно это скажется на эффективности работы всей компании.

Как избежать. Гарантировать анонимность и конфиденциальность опросов. Объясните сотрудникам, что цель процедуры — развитие, а не наказание. Готовьте отчёты так, чтобы нельзя было понять, кто сколько баллов поставил. Растите в компании культуру развивающей обратной связи, чтобы сотрудники умели и не боялись высказывать аргументированное мнение о работе и компетенциях коллег.

Системная и грамотная оценка помогает вовремя выявлять проблемы, справедливо мотивировать управленцев, улучшать их компетенции и создавать сильный кадровый резерв. Выстроить процесс можно с помощью iSpring LMS. У платформы есть бесплатная 14-дневная версия. За две недели вы сможете подготовить тестовые задания, использовать метод «360 градусов», оценить управленцев и проанализировать результаты.

→ Попробовать бесплатно

*KPI (англ. Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности.

**Тимлид (англ. team lead — лидер команды) — руководитель, который организует работу команды и отвечает за результаты.

***SMART — метод формулирования целей и задач, который помогает превратить нечёткие цели в конкретные и измеримые.