Мотивация сотрудников: исполнительность и реальное участие в бизнесе

Мотивация сотрудников — это не всегда то, что мы видим на поверхности. Если человек вовремя сдаёт задачи, не спорит и даже с энтузиазмом идёт на корпоратив — это ещё не значит, что он по-настоящему заинтересован. Разобраться в терминах нужно не ради академической точности, а чтобы перестать путать искреннее участие с набором вежливых привычек.

Юлия Кузнецова, руководитель ООО «Лаборатория смыслов». Эксперт-консультант по бизнес-трансформациям, лидерству и культуре управления. Сертифицированный коуч (ICF), методолог (PROSCI, Hogan).

Что такое мотивация на самом деле? Это внутреннее побуждение, та самая личная причина, по которой человек делает свою работу. А внешнее стимулирование сотрудников — это премия, штраф, «молодец» или «переделаешь». Стимул подталкивает, мотивация труда движет.

На пути к этой вершине есть и другие ступени.

Удовлетворённость — это когда человеку в принципе неплохо. Зарплата устраивает, задачи не бесят, коллеги — нормальные люди. До идей «уволиться, что ли» дело не доходит, обеды он проводит не за поиском новой работы. Но и бежать впереди паровоза такой сотрудник не будет. Ему комфортно — и на том спасибо.

Лояльность — это когда человек уже не терпит, а принимает условия осознанно работать здесь. Он говорит знакомым: «у нас неплохо», может не снимать логотип компании вне офиса и искренне не врёт, когда хвалит начальника. Это уже более глубокая мотивация персонала, чем просто удовлетворённость.

Приверженность — когда сотрудник воспринимает успехи и проблемы компании как свои собственные. Ему не всё равно, что происходит с общим делом. Он не перекладывает ответственность на других и не ждёт, что кто-то всё исправит за него. А это уже высокий уровень мотивации трудовой деятельности персонала.

Вовлечённость — это высшая точка. Человек не просто делает свою работу хорошо, а ищет, где ещё можно принести пользу, предлагает идеи, подтягивает коллег. Ему не нужен внешний пинок — он сам горит и своим огнём зажигает других. Такая мотивация сотрудников команды не возникает из приказов — только из смысла и уважения.

Чтобы добраться до этого уровня, руководителю недостаточно раздавать премии. Даже одной справедливости мало. Нужно понимать типы мотивации сотрудников, работать с внутренними и внешними драйверами. Высокая мотивация персонала рождается не из приказов, а из смысла, уважения и подходов к стимулированию труда.

Удивительно, но многие до сих пор думают, что мотивация сотрудников — это что-то опциональное. Вроде и правильно, но «не для нас» и уж точно не на каждый день. А зря. Без этого даже сильные специалисты начинают сдавать. Знания, опыт, навыки — всё есть, а работать не хочется. Потому что нет энергии. Нет интереса. Нет «зачем».

Мотивация труда персонала — это не только про вдохновение, это ещё и про обычные рабочие процессы. В команде, где люди не чувствуют вовлечённости, падает дисциплина, растёт текучка, исчезает желание придумывать новое. Эффективное управление персоналом как раз в том и состоит, чтобы не просто раздавать задачи, а поддерживать в людях живой интерес.

Практика показывает, что у руководителей бывает разное отношение к этой функции мотивации персонала.

Да, мотивация иногда угасает. Иногда её незаметно убивают сами руководители. Например, когда ставят непонятные задачи, не дают обратной связи, поощряют только «своих» или критикуют не по делу, а переходя на личности. Всё это — ошибки мотивации сотрудников, которые убивают желание работать. Причём гораздо сильнее, чем кажется на первый взгляд.

Теория Герцберга разделяет все рабочие факторы на две принципиально разные группы.

Гигиенические факторы — это база для мотивации труда персонала: зарплата, безопасность, стабильность, отношения с коллегами и начальством, условия труда, корпоративная культура, баланс работы и личной жизни. Если с этим проблемы — удовлетворённость персонала падает, сотрудник недоволен. Если всё в порядке — он просто перестаёт жаловаться. Но не более того. Улучшение гигиены не даёт прироста энергии, оно лишь убирает раздражение.

Мотиваторы — это то, что формирует внутреннюю мотивацию персонала и заставляет выкладываться: интерес к самой работе, чувство достижения, признание заслуг, ответственность, возможность расти и развиваться. Без них мотивация сотрудников остаётся на низком уровне. Человек может быть сыт, спокоен и... равнодушен.

Когда человек ищет работу — он смотрит на гигиену. Устраивает ли зарплата? Не опасно ли? Нормальный ли коллектив? А вот когда он решает, остаться и вкалывать или делать минимум — в дело вступают мотиваторы.

Самая частая беда в управлении мотивацией сотрудников — когда руководитель путает эти две категории. Поднимает зарплату (а это гигиена) и искренне верит, что работник теперь будет гореть. Или вкладывается в крутой офис с печеньками, но не замечает успехов, не даёт обратной связи, не создаёт условия для мотивации персонала. В итоге — ни рывка, ни интереса.

Правильная логика проста: сначала приведите гигиену в порядок, а потом уже стройте систему мотивации сотрудников — через признание, рост, интересные задачи. Оба этих фактора важны, но друг друга они не заменяют.

Результат работы сотрудника напрямую связан с его желанием работать. Чем выше уровень мотивации сотрудника, тем больше личной энергии он вкладывает. Эту связь можно выразить простой формулой:

Результат = (Личные качества + Компетентность – Препятствия) × Мотивация

Личные качества — это его внутренние опоры: способность не рассыпаться под давлением, умение находить общий язык с людьми, упорство, когда хочется бросить, готовность подстраиваться под перемены и брать ответственность за свои решения.

Компетентность — это то, что человек умеет и знает: профессиональные навыки, наработанный опыт, конкретные знания, без которых на этой должности делать нечего.

Препятствия — это системные помехи: глупые регламенты, бесконечные согласования, разобщённость отделов, нехватка ресурсов и внутренние конфликты.

Мотивация — собственное желание человека качественно работать и добиваться поставленных целей.

Даже если специалист очень сильный и у него отличные личные качества, он всё равно упирается в системные ограничения. Когда барьеров слишком много — бесконечные согласования, сложные процедуры, нехватка ресурсов, — человек тратит силы не на работу, а на то, чтобы просто пробить стену. Это истощает, ведёт к выгоранию и разрушает мотивацию трудовой деятельности. Если руководитель его не поддерживает, у сотрудника просто не остаётся ресурса бороться с системой.

Человек согласовывает договор с руководителями разных отделов. Раньше требовалось 5 подписей, потом стало 12, а сроки остались прежними. Вместо нормальной работы он носится за занятыми начальниками. Даже самый компетентный и заряженный специалист выдохнется, потому что основная энергия уходит не на суть, а на бессмысленные преграды.

Не все люди горят одинаково. Одного зажигают деньги, другого — интересная задача, третьего — команда. Исследователь Герчиков выделил пять типов мотивации сотрудников.

Что из этого следует? Индивидуальная мотивация — не роскошь, а условие результата. Одному — премию и чёткие KPI. Другому — сложную задачу и публичное признание экспертизы. Третьему — тёплую атмосферу и ощущение нужности. Четвёртому — свободу и доверие.

Состояние мотивации трудовой деятельности персонала напрямую зависит от соотношения двух вещей:

Как именно разные сочетания требований и ресурсов влияют на состояние сотрудника — показано ниже.

На рисунке показаны четыре зоны. Вот что они означают.

Мотивация. Это верхний правый квадрант: ресурсов достаточно, требования высокие. Сотрудник работает с интересом, задачи его держат в тонусе, но не ломают. Он в потоке, выкладывается, но не надрывается.

Напряжение и риск выгорания. Нижний правый квадрант: ресурсов мало, требования высокие. Человек постоянно в стрессе, ему не хватает времени, инструментов, поддержки, он надрывается, работает на износ. Это прямой путь к выгоранию.

Скука и угасание интереса. Верхний левый квадрант: ресурсов много, требования низкие. Задачи слишком простые и не бросают вызов. Человек не прикладывает усилий, ему скучно. Интерес угасает, мотивация падает.

Демотивация или выгорание. Нижний левый квадрант: ресурсов мало, требования низкие. Человеку ничего не нужно, ему всё равно. Огня нет, желания работать нет — это либо полное выгорание, либо глубокая демотивация.

Вывод. Чтобы поддерживать стабильную мотивацию сотрудников и не допускать ни выгорания, ни апатии, руководитель должен создавать здоровое напряжение — ставить задачи чуть выше текущего уровня сотрудника и одновременно давать достаточно ресурсов (время, инструменты, информацию, поддержку, полномочия). И постоянно следить за балансом, при необходимости корректируя сложность задач или уровень поддержки.

Чаще всего потеря мотивации связана с одним или несколькими из этих факторов.

Вовлечённость персонала не возникает из ниоткуда. Чтобы сотрудники были по-настоящему включены в работу, они должны:

Вдохновляющий лидер не обязан быть харизматиком — ему достаточно быть честным, вовлечённым и неравнодушным. Он держит гигиену в порядке, работает с мотиваторами, следит за балансом требований и ресурсов, учитывает личные мотивы каждого.

Когда эта система работает, не нужны лишние усилия и огромные бюджеты. Люди работают с огоньком, результативно и без принуждения.

📌 Подписывайтесь на авторский телеграм-канал Юлии Кузнецовой! Здесь вы найдёте честный и практичный взгляд на управление, разбор реальных кейсов, истории взлётов и падений, а также полезные инструменты для бизнеса.