Маркетинг под надзором финансовых директоров
Маркетинг в 2026 году – это уже не спор креативщиков и стратегов. Это борьба за право определять, что в компании считается эффективностью и на каком горизонте её вообще допустимо измерять. Пока маркетологи обсуждают бренды, узнаваемость и лояльность, финансовые директоры давно выбрали удобный язык – ROI за квартал.
NIQ опросила более 250 CMO по всему миру, и картина получилась довольно жёсткой. Доля тех, кто по‑настоящему уверен в своих данных, рухнула до однозначных значений, а доля сомневающихся выросла кратно. При этом 84% директоров по маркетингу называют ROI основной метрикой эффективности. Не потому что это лучшая метрика, а потому что это единственный язык, на котором с ними готовы разговаривать финансовые директора.
Когда ROI становится главным KPI, маркетинг перестаёт быть системой развития спроса и превращается в обслуживающую функцию ускорения кассы. Деньги уходят в те каналы, где проще «доказать» результат короткой цифрой – перфоманс, поиск, ретаргетинг, простые digital‑механики. Всё, что не укладывается в ежеквартальный расчёт ROI, автоматически попадает в зону подозрения – от имиджевых активностей до исследований и продуктовых экспериментов.
Неудивительно, что вера в долгосрочное построение бренда снижается – доля CMO, которые считают это обязательной инвестицией, падает примерно с 80% до 69%. Финансовый директор смотрит в отчет о прибылях и убытках и задаёт простой вопрос – что принесёт выгоду в ближайший квартал, а не через пять лет. В этой логике маркетолог, который вчера защищал бренд‑стратегию, сегодня сам обосновывает урезание долгосрочных проектов, потому что не может защитить их на языке краткосрочного ROI.
Отсюда растёт и кризис доверия к данным. Когда единственная «легальная» метрика – ROI на коротком горизонте, любая более сложная аналитика выглядит либо лишней, либо опасной. Модели атрибуции, долгосрочный комплекс маркетинга, исследования бренда оказываются вне рамки привычного отчёта, и проще объявить их «ненадёжными», чем признать, что бизнесу пора менять горизонт планирования и систему целей.
Искусственный интеллект встраивается в эту картину по тем же правилам. Около 70% маркетологов уже используют AI в ежедневной работе – для генерации креатива, автоматизации и анализа. Но главная проблема в том, что они не могут убедительно показать, как именно это влияет на бизнес‑результаты, а не только ускоряет подготовку баннеров или текстов. В глазах финансового директора AI остаётся дополнительной статьёй расходов, а не инфраструктурой для роста.
Если перевести всё это в практическую плоскость, картина для CMO выглядит так. Под давлением CFO маркетинг сам себя обедняет: сокращает горизонт планирования, застревает в каналах с быстрым откликом, урезает бренд и не успевает выстроить систему доказательств для сложной аналитики и AI. Отсюда ощущение, что верить нельзя ни данным, ни инструментам, хотя первопричина в архитектуре управленческих решений, а не в качестве технологий.
Что с этим можно сделать на уровне одного директора по маркетингу. Во‑первых, договариваться о двух уровнях метрик – операционный ROI «здесь и сейчас» и стратегические показатели бренда, спроса и доли рынка на горизонте нескольких лет. Во‑вторых, заранее строить кейсы, где аналитика и AI привязаны к понятным для финансов результатам – выручке, марже, удержанию, а не к абстрактной «инновационности». В‑третьих, честно признавать ограничения данных, но использовать их как аргумент в пользу культуры гипотез и обучающихся моделей, а не повода окончательно передать управление маркетингом в руки квартального ROI.