Я посоветовал другу продать успешный ярдовый бизнес. Потому что его SWOT-анализ врал ему в лицо

Недавно ко мне обратился приятель. Совладелец foodtech-бизнеса с оборотом несколько миллиардов рублей. Серьёзный человек, серьёзный бизнес.

Я ответил не сразу.

Потому что за этим вопросом скрывается сразу несколько проблем — и ни одну из них «продажей стратегии» не решить.

Если собственник хочет продать стратегию команде — значит, он понимает, что она может не зайти. Что придётся убеждать, давить, апеллировать к авторитету.

Я стал думать: в каких условиях человек вообще загорается чужой идеей? По-настоящему, а не из вежливости или страха.

Куда мы идём — должно находиться в том же ценностном поле, что и «я». Если компания делает ставку на рост любой ценой, а у топ-менеджера ценность — устойчивость и качество жизни команды, зажечь его «х5 за год» будет сложно. Не потому что он плохой. Просто разные карты.

Мне должно быть понятно, что конкретно мы будем делать. Не «расти через оффлайн», а три конкретных решения с понятной механикой. И этих шагов — два-три, не сто. Потому что внимание конечно.

Собственник думает, что у них всё хорошо — большая прибыль, растущий рынок. А команда каждый день разгребает рекламации, кассовые разрывы и текучку. У них разная реальность. И никакая стратегия на этом не выстрелит — нет общего фундамента, из которого она выросла.

Если стратегия явно показывает путь к успеху, не оставляет больших вопросов — команда идёт. Потому что команда не дура. Она видит путь и хочет по нему пройти.

Большинство предпринимателей, когда говорят «у меня есть стратегия», имеют в виду что-то вроде «хочу х2 по прибыли» или «идём в оффлайн».

Это не стратегия. Это хотелки.

Не список задач. Не презентация на 50 слайдов. Именно комбинация решений с понятной механикой.

И строится она из четырёх элементов:

Где контекст, цель и приоритеты связаны так, что команда сама видит: да, это единственно логичный путь. Такую не нужно продавать — её хочется реализовывать.

Когда мой друг рассказал мне свой контекст и стратегию — открывать оффлайн-точки и масштабироваться через этот вектор — у меня сразу возникла масса вопросов.

Но чтобы построить кристальную — нужен правильный контекст. И вот здесь начинается главная проблема большинства стратсессий.

Для описания точки А большинство берут SWOT-анализ. Я понимаю, почему — его все знают, легко нарисовать на флипчарте, выглядит как работа.

SWOT-анализ — один из самых популярных инструментов стратегического планирования. Придуман в 60-х, преподаётся в каждой бизнес-школе, присутствует на каждой второй стратсессии. Логика простая: описываем сильные и слабые стороны компании изнутри, возможности и угрозы — снаружи.

Сводим всё в четыре квадранта и строим из этого стратегию. Инструмент настолько въелся в практику, что мало кто задаётся вопросом: а на чём основаны эти квадранты?

Спойлер — на мнениях людей, которые кровно заинтересованы в определённой картине реальности.

Если перед вами баскетболист — очевидно слабая. Если танкист — уже сильная. Я служил в армии, летал внутри разведывательного БТРа, набитого оборудованием, и отлично понимаю: маленький рост в броне — не недостаток, а преимущество.

Для Starbucks с тысячами точек — сейчас скорее слабая. Для их главного конкурента в Китае, Luckin Coffee, те же тысячи точек — однозначно сильная.

Топ-менеджмент Nokia в 2007 году не считал выход iPhone угрозой. Топ-менеджеры Kodak не считали цифровую фотосъёмку возможностью.

Итог обеих компаний вы знаете.

Причём не мнения независимых аналитиков, которые смотрят на систему снаружи. А мнения менеджеров, которые находятся внутри, защищают свои позиции, оберегают статус-кво и интерпретируют реальность через призму собственного эго.

И на этом фундаменте строятся стратегии?

Я пришёл к этому инструменту эволюционно — через пять лет практики проведения стратсессий и создания стратегий. Когда снова и снова сталкивался с тем, что мне недостаточно данных для принятия точных решений - когда делал стратегии сам.
И видел, как плавают команды, как спорят и не находят общих точек, когда вёл стратсессии для них.

Нужен был способ описать точку А феноменологично — наблюдаемо, измеримо, бесспорно.

ТОП-3 фактора в каждом квадранте. И у каждого фактора — своя цифра или наблюдаемый показатель.

Не «слабый маркетинг» — а «стоимость лида выросла в 2,3 раза за 18 месяцев при том же бюджете».
Не «хорошая команда» — а «15 000 лидов в месяц и лучшие в отрасли конверсии».

Факты и феноменология. А не интерпретации.

Давайте разберём несколько реальных кейсов из моей практики, где в каждом будем смотреть в эти 4 квадранта и то, как именно они показывают нам "куда идти".

Для компании, которая занимается автоматизацией, а именно - помогает строить робот-мойки, которые работают без людей, в какой квадрант попадёт человеческий фактор?

Внешний помогающий фактор: подорожание найма и кратное усложнение рекрутинга. Клиенты всё чаще выбирают автоматизацию, потому что не хотят проблем с персоналом.

Но тот же самый фактор — подорожание найма — для моего друга с foodtech стоит в квадранте внешних мешающих. Потому что их пиццы пока делают не роботы, а очень даже мясные кожаные мешки.

На диагностике перед стратсессией команда сама обнаружила: тип их коллектива — «детский сад». Не выполняют договорённости. Не доделывают проекты. Систематически сбрасывают ответственность.

Внутренний мешающий фактор, описанный феноменологически — через паттерны поведения, которые они сами наблюдают каждый день.

Вывод: какую бы гениальную стратегию они ни выработали на сессии, реализуют её на 10-30% в лучшем случае.

Результат: приоритет номер один в стратегии — перестройка типа отношений в коллективе. Отложили стратегию роста на полгода. Через четыре месяца процент выполнения договорённостей вырос с 30% до 70% — и они вернулись к стратегической работе уже на другом фундаменте.

Кто из топ-менеджеров написал бы «слабая команда»? Никто.

Защита эго не позволила бы. Через феноменологию — стало очевидным и бесспорным. Никто не обиделся, потому что речь шла о наблюдаемых фактах, а не об оценках и чьих-то мнениях.

Внешние мешающие: растущие налоги (НДС), дорожающий персонал, растущий фудкост.

Внутренние мешающие: рентабельность уже около нуля, семь топов с 120% времени в операционке — включая «отвезти заказ, когда нет курьеров».

Внутренние помогающие: сильный бренд и большая клиентская база.

Продлеваем факторы на три года вперёд. Глубоко минусовая рентабельность и цена бизнеса, за которую его уже не продать.

Я рекомендовал продавать.

Друг долго сопротивлялся — «да ты что, мы только разогнались». Но цифры были на столе. Не мнения, не SWOT — факты. В итоге он начал переговоры с покупателем, которого раньше отвергал.

Это не красивый финал. Зато честный.

Мы разобрали методологию, 3 обзорных кейса (внутри, они, конечно, сложнее), и теперь встаёт вопрос — как это всё применить предпринимателю, консультанту, ведущему стратсессий?

Попросите описать её по пунктам, или сделайте это сами:

В 90% случаев окажется, что никакой стратегии нет.

Есть хотелки. Лучший момент, чтобы это обнаружить — до сессии, на бумаге, а не через полгода реализации.

На подготовку к стратсессии каждый участник заполняет четыре квадранта. ТОП-3 фактора в каждом. С цифрой или наблюдаемым показателем.

Правило одно: факты и феноменология, а не интерпретации и мнения.
И да, несмотря на то, что это кажется очевидным - людям будет крайне не просто оперировать именно фактами, а не своими умозаключениями.

Перед тем как строить стратегию — команда сверяет свои квадранты. Это, как правило, самый важный момент: именно здесь обнаруживается, что у собственника и у команды разная точка А.

Попытка строить стратегию без этой синхронизации — как строить дом без фундамента.

Когда команда предлагает решение — задаём один вопрос: «Какой контекст ты держишь, предлагая это? Какие факторы учитываешь?» Это выдёргивает дискуссию из плоскости мнений и эго — и переносит в плоскость реальности. Именно так получается стратегия, в которую команда верит сама.

Не нужно «продавать стратегию команде».

Нужно создать условия, в которых команда сама придёт к кристальной стратегии.

Видя общий контекст. Понимая общую цель. Выбирая решения, которые очевидны из фактов, а не из мнений.

Дисклеймер для тех, кто работает с клиентами: применяя этот инструмент, придётся выбрать:

Эти вопросы сделают вас очень неудобным собеседником. Зато — результативным.

Или есть SWOT с мнениями менеджеров, которые защищают свои позиции?

Если второе — вы строите стратегию на болоте.

Веду канал про стратегические сессии, инструменты, консалтинг и технологии

А так же помогаю предпринимателям строить 1000-летние компании через личную стратегию, философию и технологии управления.ею