Думаете, вам нужна франшиза? Может, вы и правы

13 лет назад назад я чуть не купил франшизу в ресторанке. Буквально пару шагов отделяли меня от того, чтобы не придумывать ничего самому, а просто зайти в готовый бизнес. Но я не решился, и этот выбор определил всё, что случилось дальше.

Рассказываю, как это было, и что я понял про франшизы и предпринимательство вообще.

Когда в 2013 году я заходил в ресторанку, у меня были только помещение, идея, желание и куча страхов. В тот момент я активно следил за франшизами, особенно за Додо Пиццей и Harat's Irish Pub.

Додо казалась слишком дорогой — денег на старте было меньше, чем требовалось. Harat's выглядели реальнее: переговоры прошли вплоть до проектирования вентиляции. Бюджет открытия они оценивали примерно в 12 млн рублей. В моей голове тогда прочно засела мысль: «Какие 12 млн, я все сделаю сам за 5 млн».

Это был ключевой момент. Я отказался, и начал делать свой ресторан с нуля. Сейчас, оглядываясь назад, понимаю, что, возможно, именно в тот момент я потерял кучу времени и денег.

Сейчас я смотрю на франшизы совершенно иначе. Франшиза — это не вывеска, не цвет стен и не фирменные стаканчики. Франшиза — это в первую очередь система, готовые ответы на сотню вопросов, которые ты даже не знаешь, что тебе придётся задать.

Как нанимать официантов? Сколько им платить? Как мотивировать? Сколько человек ставить в смену в понедельник утром? Как правильно вести бухгалтерию и не путаться в налогах? Я всё это проходил на своих ошибках, потому что решил делать сам.

Франшиза — это прежде всего:

На то, чтобы это всё собрать, у меня ушло несколько лет. Первые два года — только на базовую систему: связать управленческий учёт, бухгалтерию, склад, калькуляции, рецептуру. Еще лет пять — постоянная работа с отчётами, оптимизация, поиск точек эффективности. Где-то находил один показатель, и он внезапно переворачивал логику решений. Где-то внедрял дэшборд и понимал, что половина меню — мимо.

Франшиза — это когда ты отдаёшь не просто процессы. А передаешь:

Все годы после запуска я продолжал следить за Додо и другими крупными франшизами. Почему-то был уверен, что у тех, кто делает масштабно и круто, всегда есть некий секрет. Долго пытался его вычислить и даже пару раз убедился в том, что вот-вот пойму главное и тоже резко вырасту.

Оказалось, никакого секрета нет. Есть только чётко упакованный и понятный продукт, понятная стратегия, прописанные инструкции и правила игры для сотрудников.

Недавно обсуждали кейс: у знакомого предпринимателя бухгалтерский аутсорс. Он уверен, что его компания помогает клиентам оптимизировать налоги. А потом выясняется: по мнению одного бухгалтера из команды, они просто сдают отчётность, другой говорит, что они работают с ИП, третий даже близко не думает про оптимизацию. Почему так? Потому что никто не проговорил, в чём вообще задача. Продукт «бухгалтерия» не был сформулирован.

Такая же история с любым бизнесом. У тебя в голове может быть картинка: какое кафе ты хочешь, какие там люди, какой сервис, как всё должно работать. Но если ты это не описал, не передал, не зафиксировал — никто, кроме тебя, этого не увидит. И каждый в команде будет действовать на своё усмотрение.

Почему так бывает?

Но, спойлер: непонятно. Ни тебе, ни команде, ни клиенту.

Франшиза в этом смысле — отличная штука. Чтобы её передать, ты вынужден описать и упаковать продукт. А значит, зафиксировать, осознать, проговорить. Появляется ясность: что мы делаем, для кого, как это выглядит и зачем оно вообще нужно.

Так что один из важных уроков, который я извлёк за последние годы — предприниматель несёт ответственность не только за результат, но и за формулировку продукта. Пока ты сам не определил, в чём его ценность, команда не сможет её донести до клиента.

На старте я думал, что в ресторане важно удивить, придумать что-то крутое и запоминающееся. Конечно, важно. Но важнее уметь стабильно выдавать одинаково качественный результат.

Когда у тебя один маленький проект — всё проще: ты внутри, держишь фокус, контролируешь процессы. Но чуть набрать скорость, что-то где-то начинает уплывать. Тут спасают регламенты, описания, правила. Я до сих пор не всё прописал, хотя точно понимаю — это важно. Это та штука, которую нельзя откладывать в долгий ящик.

Если думаешь, что у тебя чего-то нет (стратегии, контроля качества) — оно есть, просто не работает. Или работает плохо. Очень точно про это сказал Гребенюк (уж простите): если у тебя нет отдела контроля качества, значит, эту функцию выполняет клиент. Он получает фигню и уходит.

А это ровно то, что даёт франшиза: уже готовый ответ, который нужно просто применить.

Так что, если ты собственник, регламенты — это твоя зона ответственности. И не важно, онлайн ты, офлайн, селлер на ВБ или шаурма на фудкорте. Это не история про сферу, это история про подход.

В конце концов, цель любого бизнеса не просто в оригинальности идеи, а в стабильном доходе и росте. Франшиза не обязательна, но ясность и системность, которые она предлагает, точно помогут вам понять, что нужно в бизнесе и перенести этот опыт на свой следующий проект.

А я стараюсь систематизировать свой бизнес — 7 ресторанов-долгожителей в Рязани. Об этом я пишу в своем блоге.