Как директору сделать так, чтобы сотрудники относились к компании как своей собственной?

Добрый день! Меня зовут Андрей Серегин. Директор по развитию SWAIRS (www.swairs.ru). Более 15 лет работаю на рынке ИТ и систем безопасности. Компания занимается стратегическим консалтингом в области безопасности и эффективности бизнес-процессов на предприятиях крупного бизнеса.

Мне как собственнику и управленцу важен результат деятельности компании, а значит и эффективность сотрудников один из приоритетов.

С одной стороны это вполне логично думать, что если у сотрудника хорошая мотивация (финансовая), комфортные условия труда и нетоксичный коллектив это и есть залог успеха и вовлеченности сотрудника в деятельности компании.

Но на практике все оказывается несколько иначе и то, что в твоей голове собственника выглядит вполне себе привлекательно абсолютно не значит, что сотрудник не воспринимает это как должное.

Пример: Технический директор моей компании волен принимать решения о штате, графике работы, формате работы. Он правда эффективен, но бывает, что он пропадает с радаров на несколько дней и я не знаю жив он или нет, двигается проект или нет, готовы мы будем предоставить проект заказчику в срок или…

В бизнесе нет места неопределенности. Такие сюрпризы как отсутствие коммуникации и возможности прогнозировать наносят серьезный урон развитию компании и ее репутации.

Я задумался о том как сделать так, чтобы сотрудники относились к компании как к собственной. Оказывается нужно начать с вопроса к компании и этот вопрос: Зачем? Зачем компания создана, зачем она делает то, что продает, зачем приходят сотрудники в компанию.

Как бы это не было банально я говорю о миссии компании. Ведь кроме денег людям необходимы впечатления, чувство востребованности, удовлетворение от проделанной работы, придуманных идей и их воплощения.

Внутренняя миссия моей компании и моя лично – зажигать глаза инженеров. Я имею ввиду то, что в большинстве организаций инженеры решают рутинные задачи и в основном занимаются копипэйст, а не реализуют свой потенциал.

Так вот, когда я это осознал и пропустил через себя понял в какой форме и с каким посылом нужно это представить моим сотрудникам инженерам не по образованию, а по складу характера.

Я и сам не ожидал, что по прошествии нескольких недель сотрудники стали приходить ко мне не только с техническими идеями в проектах за которые они отвечают, но и с бизнес идеями, а это означает, что человеку интересно чуть больше, чем хорошая зарплата и комфортные условия труда.

У нас у всех много идей, но воплощение идеи в продукт или решение это труд и поэтому все идеологи в моей компании назначаются лидерами проектов собственных идей, поверьте это очень заводит, если конечно человек не только умеет думать, но и делать.

Таким образом мы переходим к кадровым вопросам, а где найти таких людей, которые будут хотя бы производить впечатление подходящих к тому, чтобы воспринимать работу в моей компании как оплачиваемое творчество с ответственностью за результат.

Это непростая задача, но вполне реальная. Через сито нашего коллектива прошло много кандидатов и конверсия здесь всего 2%, но оно того стоит.

Так вот я считаю, что для того, чтобы считать компанию своей, как собственнику, так и сотруднику нужно лаконично, аргументировано и понятно ответить на вопрос: Зачем?