9 из 12 моих менеджеров ушли за 90 дней. Я думал, что они — проблема. Оказалось, я облажался вот где..
Год назад я сидел на совещании и в очередной раз объяснял команде, что «люди сейчас не те». За 12 месяцев через мой отдел продаж прошло 12 менеджеров. Осталось трое. Я понял, что совершал ошибку..
Я был уверен: рынок труда сломан, молодёжь безответственная, все хотят денег без работы. Пока один из оставшихся менеджеров не сказал мне в лицо: «Артём, проблема не в них. Проблема в том, как ты их принимаешь».
Это было неприятно. И это оказалось правдой.
В статье разберем:
✓ Почему хорошие менеджеры уходят — и при чём здесь вы
✓ 3 ошибки найма, которые я совершал снова и снова
✓ Что реально удерживает людей в первые 90 дней
Я нанимал правильно — и сразу всё рушил
Собеседования я проводил нормально. Тесты, кейсы, проверка мотивации. Брал людей с опытом, с горящими глазами. В первый день они выходили заряженными.
А потом начиналось вот что.
День 1. Новый менеджер садится за стол. Ему говорят: «Вот CRM, вот скрипт, вот база — звони». Никакого онбординга. Никакого наставника. Никакого объяснения, как устроена сделка в нашей специфике.
Неделя 2. Первые звонки идут плохо. Конверсия низкая. Менеджер не понимает, нормально это или нет, — ему никто не сказал, какой план в первый месяц считается успехом. Он начинает тревожиться.
Месяц 1. Я смотрю на цифры и недоволен. Говорю об этом прямо, без объяснений что именно не так и как исправить. Менеджер чувствует, что не справляется. Начинает смотреть другие вакансии.
Месяц 2-3. Уходит.
И я снова думал: «Не тот человек».
Три ошибки, которые я делал системно
Ошибка 1: Онбординг за 3 дня.
Я считал, что опытному менеджеру не нужно долго объяснять. Пусть учится в бою. Это катастрофическое заблуждение. Человеку с опытом нужно понять вашу специфику: ваш продукт, ваших клиентов, ваш цикл сделки. На это уходит минимум 3-4 недели. Без этого он работает вслепую — и чувствует это.
Из 9 ушедших — 8 не прошли полноценного онбординга дольше двух недель.
Ошибка 2: Размытые KPI в первые 90 дней.
«Делай продажи» — это не план. У новичка в голове нет ориентира: хорошо он работает или плохо? Я никогда не ставил отдельные KPI для первого, второго, третьего месяца. Единый план «как у всех» — это стресс и ощущение провала с первой недели.
Ошибка 3: Я не разговаривал с людьми.
Еженедельные разборы по цифрам — это не разговор. Я не спрашивал: что непонятно, где застреваешь, что мешает? Люди уходили молча, потому что не чувствовали, что их слышат. Один из ушедших написал мне через месяц после увольнения: «Я бы остался, если бы кто-то хоть раз спросил, как дела».
Что изменилось — и что изменило цифры
После того разговора я переделал всё с нуля. Ввёл 45-дневный онбординг с наставником, отдельные KPI по месяцам (месяц 1 — освоение продукта и первые 5 сделок, месяц 2 — выход на 50% плана, месяц 3 — полный план), еженедельные 1-на-1 по 20 минут не о цифрах, а о состоянии человека.
Следующие 6 нанятых менеджеров: 5 работают до сих пор.
Я не стал лучше нанимать. Я стал лучше удерживать.
Чтобы не гадать, кто лучше справляется с обязанностями, кто продает лучше, кого стоит оставить – скачайте Трекер KPI отдела продаж в Telegram канале:
Сколько это стоит в деньгах
Один уволившийся менеджер — это не просто «жаль, не сработались». Это: рекрутинг (время HR или ваше личное), обучение, упущенные сделки пока человек раскачивался, снова рекрутинг. По нашим подсчётам — от 150 до 300 тысяч рублей на каждого ушедшего в первые 3 месяца.
9 менеджеров × 200 тысяч = 1,8 млн рублей за год. Сожжено. Из-за отсутствия нормального онбординга.
Текучка в отделе продаж — это почти всегда сигнал не о людях, а о системе. Если у вас уходят в первые 90 дней — смотрите на онбординг, на KPI первого месяца и на то, разговариваете ли вы с людьми по-человечески.
Хороших менеджеров на рынке мало. Удерживать их — дешевле, чем искать новых.