Автобус едет по маршруту. Почему государство не может проехать мимо пустой остановки.

Вы часто слышали от окружающих фразу, что в частных клиниках хорошо, а в государственных — бардак? Думаю, немало.

На одном небольшом кейсе — реорганизации детской стационарной хирургии в самом населённом регионе — покажу: взять и закрыть нерентабельное отделение, сохранить доход и не уйти в минус — задача, которая только кажется простой. 1. Вводные по региону · 70% — городские жители. · 20% населения — дети. · 20% проживают в отдалённых территориях. · 40 округов, связанных дорогами. Задача: обеспечить детям стационарную хирургическую помощь. По нормативам — в каждом округе своя больница. 2. Что такое детский хирургический стационар (в цифрах) Чтобы отделение работало круглосуточно и качественно, нужен минимум: · 30 коек · 5 хирургов, 12 медсестёр · Реанимация на 5 коек (5 врачей, 10 медсестёр) Показатели эффективности: · Койка занята 330 дней в году · Средняя длительность лечения — 5–6 дней · Средняя зарплата врача — 150 тыс., медсестры — 90 тыс. · В год — не менее 1,5 тыс. пролеченных детей Итог: при такой загрузке отделение окупает себя полностью. Важно: эти параметры позволяют оказывать помощь круглосуточно. Если коек или людей меньше — ночные дежурства организовать невозможно. 3. Реальность в конкретном регионе · Из 40 округов, с учётом транспортной доступности, достаточно 24 отделений. Фактически работают 20. · Норматив коек — 450, есть 400. · Койка должна работать 330 дней в году, работает 210. · Соотношение экстренных и плановых: должно быть 70/30, по факту 60/40. · Из 20 отделений только 7 организованы по нормативу (30 коек). · Общая укомплектованность врачами и сёстрами — 75%. · 12 отделений работают эффективно. 8 загружены меньше чем на 70%. · Эти 8 находятся в самых отдалённых округах. У них низкая хирургическая активность (мало оперируют), пациенты для большинства операций направляются в другие стационары. · В 13 отделениях из 20 ночные дежурства ведут совместители, а не основные сотрудники. Операции откладываются до утра, до прихода основного врача. Итог по отделениям: · ✅ 7 — работают по стандарту. · ⚠ 5 — работают неплохо, но не соответствуют нормативу. · ❌ 8 — неэффективны и не соответствуют стандарту. 4. Три пути решения Первый — сократить Оставить в 8 слабых отделениях только реально работающие койки. Например: из 10 коек работали 5, ещё 5 простаивали — их убираем, оставляем 5. Плюсы: · Доступность сохраняется во всех 20 округах. · Минимальный риск социального напряжения. · Высвободившиеся объёмы перераспределяются между 12 круглосуточными отделениями. · Не требует дополнительного финансирования. Минусы: · Оставшиеся койки переходят в режим дневного стационара. · Высок риск ухода персонала. · Качество услуги может снизиться. Второй — закрыть Полностью закрыть 8 слабых отделений. Плюсы: · В оставшихся 12 отделениях доводим всё до норматива (не менее 30 коек, полный штат, реанимация). · Все 12 работают круглосуточно, с постоянными сотрудниками — качество растёт. Минусы: · Для жителей 8 округов доступность падает: до ближайшего стационара — до 2 часов. · Высокое социальное напряжение, рост жалоб. · Рост расходов на оставшиеся отделения. · Нужно дополнительное финансирование (объёмы, штат, зарплаты, оборудование). · Экономии нет в ближайшие два года, необходимы дополнительные вложения. Третий — ничего не менять Оставить всё как есть, с теми же проблемами, до лучших времён. 5. Что выбрали и что вышло Выбрали второй путь. Расходы планировались разовые, дальше отделения должны были выйти на самоокупаемость. Начали готовить документы. На финише — социальное напряжение, жалобы, проверка надзорных органов. Три месяца разбирательств. Итоговое предписание: · Реализовать второй путь за 6 месяцев. · В 8 закрытых округах открыть стационары дневного пребывания. Фактически нам предписали совместить первый и второй варианты, сохранив траты на неработающие отделения и увеличив их на работающие. Что получилось на деле:

Экономии нет. · Койки не сократили — их просто перевели в дневной режим. · Кадровый дефицит вырос — людей нужно было искать срочно. · Потребовались дополнительные средства на оборудование в сжатые сроки. · Поток жалоб не утихал, общественное мнение было раскачано. Вывод по деньгам: · 8 отделений с койками дневного пребывания сами себя не окупят. Если считать их отдельно — они уйдут в минус. Существовать они будут за счёт доходов других отделений или поликлиники. · 12 оставшихся отделений в ближайший год тоже уйдут в расходы сверх прибыли. Через год, при нормальной загрузке, они смогут зарабатывать без убытков. И главный вопрос: где при нынешнем дефиците кадров взять ещё людей? Ах да, важная деталь: стоимость одного случая лечения строго фиксирована. Больше, чем заложено в тарифе, фонд ОМС не заплатит. И объёмы тоже фиксированы. Если вы начнёте лечить больше — дополнительные объёмы могут оплатить только при высвобождении средств из других невыполненных услуг. 6. Без выбора Госуслуга по ОМС — это автобус, который идёт по маршруту. Он не может проехать мимо остановки, даже если там никого нет. Он обязан везти всех, включая льготников, которые едут бесплатно. Билет стоит фиксированную цену, часто ниже себестоимости. И сколько пассажиров сядет сегодня — никогда не угадаешь. Частные учреждения — это такси. Клиент вызывает, соглашаясь с указанной ценой, едет быстро, комфортно, но в салоне один пассажир. Цена поездки покрывает все расходы и гибко меняется в течение дня: пробка, дождь, снег — цена растёт. И таксист сам решает, когда выходить на линию и сколько работать. В бизнесе снизить число машин, если клиентов стало меньше, — норма. В госсекторе — это социальный взрыв. Автобусов на маршруте должно быть ровно столько, сколько положено. Иначе — проверки, предписания и новые траты. 7. Вывод Этот кейс показывает, что у государства и бизнеса — разные правила игры, которые нельзя оценить одним словом «бардак» или «порядок». Бизнес может выбирать клиентов, тарифы, график. Государство — нет. Оно обязано обеспечить доступность для всех, даже если это убыточно. Каждая остановка на маршруте — это чей-то дом, чей-то ребёнок, чья-то болезнь. Игнорировать это нельзя. Хочется работать меньше, а получать больше. Иметь неиссякаемый источник финансирования, который подстроится под любые потребности. Но когда речь идёт о населении целого государства, так не бывает. Нужно реально оценивать ситуацию и искать решения, которые позволят организовать медицинскую помощь, сохранив и доступность, и качество, — в постоянно меняющихся условиях.

Дисклеймер: приведенные в статье цифры и примеры являются сборными и модельными. Они не привязаны к конкретному региону или медицинскому учреждению, а служат исключительно для наглядной иллюстрации описанных процессов и методов анализа. Любые совпадения с реальными статистическими данными случайны. #госсектор #здравоохранение #детскаяхирургия #управление #оптимизация #ОМС #доступность #качество #кейс #автобуситакси #госуправление #медицина #регион