«Если нет фейлов — значит, мало рискуешь»: основатель «ВБетон» Иван Тягунов

В 2024 году Иван Тягунов вышел из капитала WiseAdvice, а уже через год запустил «ВБетон» — краудлендинговую платформу для инвестиций в жилую и коммерческую недвижимость. Общий объем инвестиций составил 700 млн рублей собственных средств.

— Вы продали долю в WiseAdvice в 2024 году. Что послужило причиной?

Решение о продаже сформировалось в конце 2021 года. Ко мне обратился руководитель digital-маркетинга, отработавший в компании пять с половиной лет, с вопросом: «Иван, мы многое реализовали. Какова следующая большая цель?» И я понял, что содержательного ответа у меня нет.

К тому моменту наши бизнесы прошли стадию быстрого роста малой компании, но для выхода на следующий уровень — в категорию крупного бизнеса с выручкой 2–3 млрд рублей — требовалась принципиально иная модель управления и структура. Мы уже выросли из малого бизнеса с его гибкостью и высокой рентабельностью, но еще не достигли масштабов крупной корпорации, где работают эффект масштаба и сила бренда. В составе группы было шесть компаний, и три из них достигли выручки в 700–800 млн рублей. Чтобы каждой из них пробить планку в 2–3 млрд, требовалось принципиально новое перерождение: смена модели управления, глубокая трансформация структуры и большие инвестиции. Это означало минимум семь лет интенсивной работы и полную синхронизацию всех учредителей.

Тогда я впервые задумался о выходе. Я осознал, что энергия, которую я готов вложить в такой рывок, скорее направится на создание компактного, технологичного, высокорентабельного бизнеса, где рост обеспечивается не наймом сотен людей, а программным кодом и платформенными решениями. Забегая вперед, эта логика впоследствии легла в основу идеи «ВБетона».

— Задумались в моменте, а продали только через три года. Почему?

2022 год внес существенные коррективы. В феврале рынок вошел в фазу неопределенности. В июне на нас напали хакеры. Получив права администратора сети, они зашифровали критическую инфраструктуру: две стойки оборудования в дата-центре, 112 серверных юнитов, более 100 программных серверов, а также контуры разработки и тестирования. В первые четыре часа я не понимал, сохранился ли бизнес.

За расшифровку данных хакеры просили перевести деньги в криптовалюте. За предоставление доступа требовали около 2 млн рублей. Однако проблема заключалась не в сумме выкупа. Когда такие люди получают доступ к сети с правами администратора, гарантированно удалить его оттуда практически невозможно. Требуется полная пересборка ИТ-инфраструктуры.

Первые три дня я находился в офисе круглосуточно, в течение месяца работал без выходных. Я задействовал все доступные ресурсы, включая управляющего директора «Лаборатории Касперского» и специалистов Positive Technologies. Первую неделю компания не функционировала, вторую — работала на 50% мощности, третью — на 75%. Но в итоге нам удалось справиться и самостоятельно восстановить все. Ущерб превысил 100 миллионов рублей. Это был самый серьезный кризис за всю историю группы — существовал реальный риск прекращения деятельности.

К вопросу о продаже я вернулся только в 2023 году. В конце года нашелся первый потенциальный покупатель, в июне 2024 года — второй, который предложил лучшие условия. До конца 2024 года я занимался дезинтеграцией управляющей компании. Параллельно с сентября начал прорабатывать концепцию «ВБетона» и полностью погрузился в проект с января 2025 года.

— Иван, вообще-то ваш карьерный путь начался в далеком в 1999 году. Как развивался бизнес в тот период?

В 18 лет я уже работал инженером-программистом 1С. К концу 2000 года я принял решение привлекать к работе однокурсников, обучая их базовым операциям и направляя к клиентам.

В конце 2000 года, когда мне было 19 лет, я зарегистрировал первую компанию — ООО «1С Консалтинг». Офис получил по бартерному соглашению: я оказывал ИТ-услуги владельцу помещения.

— Как произошел переход от малого бизнеса к крупному консалтингу?

Через знакомых я вышел на собственника консалтинговой группы «2К-аудит», которая на тот момент входила в пятерку крупнейших в России. Я предложил агентскую схему сотрудничества, однако собственник выступил с иным предложением — открыть направление автоматизации внутри его структуры.

Бизнес-план проекта составлял 3600 долларов, из которых в моем распоряжении было 600 долларов. Моя доля составила одну шестую, плюс фиксированный оклад. В апреле 2001 года департамент автоматизации начал работу. К осени 2003 года в нем работало 25–30 сотрудников, ежемесячная выручка достигла 30–35 тысяч долларов, прибыль составляла 6 тысяч долларов.

Осенью 2003 года наши пути с партнером разошлись. Я забрал ключевых сотрудников и открыл новую компанию с долей 50% — так появилась Intelis.

— С ней тоже было непросто?

Начиная с 2003 года группа «Интелис» активно развивалась, открывая новые направления бизнеса: 1С-франчайзинг, аудит, оценку, а в 2006 году запустили направление интеллектуальной собственности — товарные знаки, патенты, программное обеспечение. К концу 2000-х мы стали многопрофильной структурой с собственными разработками на базе 1С и выходом в ТОП-50 аудиторско-консалтинговых групп России.

Однако в процессе работы с интеллектуальной собственностью обнаружился конфликт: товарный знак «Интелс» уже существовал. Это было один из первых патентных бюро в России, зарегистрированное еще в 1989 году. А по нашей IT деятельности нам противопоставлялся бренд мирового гиганта Intel, и возникла угроза судебных разбирательств о нарушении прав.

Мне удалось договориться: выплачивали правообладателю вознаграждение до конца 2009 года, получив тем самым время на проведение ребрендинга. В рамках ребрендинга мы приняли решение отказаться от единого зонтичного бренда и разделить направления на несколько суббрендов: «Гардиум» (интеллектуальная собственность), «Юридекс» (правовая экспертиза) и Honest (оценочная деятельность).

Сегодня я считаю то решение ошибкой. Нужно было сохранить единый зонтичный бренд, поскольку узнаваемость одного имени всегда выше, чем нескольких. В результате мы утратили единую структуру, возможности кросс-продаж и синергетический эффект.

В 2014 году мы создали совместную компанию «1С-WiseAdvice». Бренд 1С потребовался для работы с крупными корпоративными клиентами. Для участия в тендерах критически важно, кто является акционером. Передача на аутсорсинг функций расчета заработной платы или кадрового делопроизводства сопряжена с риском непрерывности бизнеса, поэтому заказчикам необходимы понятные и надежные партнеры.

— Почему вы выбрали сегодня именно краудлендинг?

С 2014 года я накопил значительный опыт личных инвестиций в недвижимость: прямые покупки, перевод нежилых помещений в жилые, участие в аукционах, ГАБы, ЗПИФы, приобретение объектов в Турции и ОАЭ, выдача займов под залог. Были как успешные кейсы, так и убыточные сделки.

К 2024 году я сформулировал проблему: массовый частный инвестор, не располагающий капиталом в 20–30 млн рублей для прямого входа, фактически исключен из этого рынка. «ВБетон» может упаковать накопленную экспертизу в технологичную платформу, соответствующую требованиям регулятора.

Прежде чем выводить проект на рынок, мы провели масштабное тестирование модели. С конца 2024 года платформа работала в закрытом режиме: за счет личных средств основателя и инвесторов из близкого круга было профинансировано 49 сделок на общую сумму 1,4 млрд рублей в сегментах ИЖС, коммерческой недвижимости, флиппинга и бизнес-займов под залог. Это позволило эмпирически подтвердить работоспособность механизмов оценки, скоринга и юридического сопровождения, а также выявить и устранить слабые места до выхода на розничных инвесторов.

1 октября 2025 года «ВБетон» включен в реестр операторов инвестиционных платформ Банка России. Инвестор получает договор займа, обременение, фиксируемое в Росреестре, и легальную возможность реализации залога в случае дефолта.

— Какие направления инвестирования охватывает платформа и почему выбор пал на них?

Мы выделили четыре направления, где банковское кредитование не удовлетворяет существующий спрос.

Первое — индивидуальное жилищное строительство классов «эконом» и «комфорт». После сворачивания льготных ипотечных программ этот сегмент испытывает дефицит финансирования. Банки неохотно кредитуют строительство частных домов: объекты нестандартны, суммы относительно невелики.

Второе — флиппинг квартир бизнес-класса. Инвесторам требуются средства на 6–12 месяцев под залог улучшаемого объекта. Банковские продукты на таких условиях практически отсутствуют.

Третье — коммерческая недвижимость. Стрит-ритейл, небольшие складские помещения, региональные офисы – все они имеют стабильный арендный поток, но не проходят по критериям банковских кредитных конвейеров.

Четвертое — бизнес-займы под залог недвижимости. В банковской системе рассмотрение заявки занимает от двух недель. На платформе этот процесс занимает несколько дней.

— Почему банкам эти сегменты неинтересны?

Банк обязан резервировать капитал под каждый выданный кредит, оценивать заемщиков по унифицированным процедурам. Если сумма займа невелика или документы имеют особенности, сделка становится экономически нецелесообразной.

Краудлендинг функционирует по иной модели. Платформа не принимает кредитный риск на свой баланс, а обеспечивает юридически значимую коммуникацию между инвестором и заемщиком. Решение о предоставлении средств принимает непосредственно инвестор.

— Как вы оцениваете потенциал краудлендинга в России?

Мой прогноз: кратный рост в диапазоне от 10 до 20 раз за семилетний период. Нижняя граница — 250 млрд, верхняя — 500 млрд рублей годового объема выдач. Для банковской системы, оперирующей десятками триллионов, эти объемы не представляют операционного интереса. Кроме того, 250–500 млрд будут распределены между десятками продуктовых и клиентских сегментов. В пересчете на конкретный продукт или категорию заемщиков это маржинальные, но незначительные для банков-гигантов величины.

Я не ожидаю прямой конкуренции между банками и краудлендинговыми платформами. Более вероятный сценарий — создание банками дочерних инвестиционных платформ для клиентов, которые не проходят под стандартные кредитные требования. Аналогичная модель давно реализована в лизинге и факторинге: у большинства крупных банков есть дочерние лизинговые компании. Ничто не мешает им иметь и свои платформы коллективных инвестиций. Это логичный способ не терять клиента, а просто заворачивать его в другой продукт.

Сам краудлендинг как юридическая механика и правовая обвязка, безусловно, сохранится и будет расти. Некоторые эксперты называют его четвертой силой на финансовых рынках, и я с этим согласен. Инструмент абсолютно понятный и правильный, особенно в сегментах, которые банкам неинтересны. Есть зона банковского кредитования, а есть зона вне банков — МФО, КПК, операторы инвестиционных платформ, неорганизованные клубные формы. Краудлендинг занимает здесь свою нишу, и она будет только расширяться.

«ВБетон» — платформа коллективных инвестиций в недвижимость (краудлендинг), включенная в реестр ЦБ РФ. Является членом Федерации ИЖС и Ассоциации инвестиционных платформ. На начало 2026 года через платформу профинансированы проекты в сфере загородного домостроения, редевелопмента коммерческой недвижимости и бизнес-займов на сумму более 1 млрд рублей.