Почему в «Яндексе» отказались от больших команд

И как это ускорило разработку в разы

В какой-то момент в «Яндексе» столкнулись с парадоксом, знакомым почти любой крупной компании: людей становилось больше, а скорость разработки — ниже.

Формально всё выглядело правильно:

Фактически же новые продукты и функции начинали выходить всё медленнее. И это происходило не из-за нехватки компетенций.

Суть эффекта проста и неприятна:

по мере роста команды индивидуальный вклад каждого участника снижается, даже если все мотивированы и профессиональны.

В «Яндексе» это проявлялось так:

Никто не саботировал работу. Просто система делала усилия менее заметными и менее значимыми.

Интуитивное управленческое решение — добавить людей. В реальности это только усилило проблему:

Это классическое проявление эффекта Рингельмана: когда вклад отдельного человека теряется внутри группы, мозг снижает уровень усилий бессознательно.

Решение было не в мотивации и не в KPI. Компания изменила конструкцию команд.

Вместо больших проектных групп начали формировать:

Команда перестала быть «коллективным организмом» и снова стала набором конкретных ролей.

По описанию в книге:

Главное — исчезло ощущение, что результат «растворяется» в группе.

Эффект Рингельмана:

Он срабатывает везде, где:

Именно поэтому многие компании:

а затем удивляются, почему эффективность падает.

Большие команды не становятся неэффективными потому, что в них плохие люди. Они становятся неэффективными потому, что человеческий мозг так устроен.

Эффект Рингельмана нельзя отменить. Но его можно учесть при проектировании системы.

И кейс «Яндекса» показывает это на практике — без лозунгов и теорий.