Стратегии маркетинга для аутстаффинговой компании в России: опыт Intelsy
Меня зовут Николай Фетюхин, я CEO компании Intelsy. Мы работаем на рынке IT-аутстаффинга в России. В этой статье на основе нашего четырехлетнего опыта разбираю маркетинговые стратегии, которые используют игроки рынка, рассказываю, что сработало у нас, а что — нет.
С чего все началось
Наша бизнес-стратегия была стратегией проникновения: мы хотели максимально быстро расширить присутствие в сегменте заказной IT-разработки в России. Конкурентная стратегия — дифференциация. Мы планировали отстроиться за счет:
- бренда (который строили с нуля);
- экспертизы в ключевых технологиях;
- специалистов с релевантным опытом;
- сильной команды менеджеров (аккаунты, PM, рекрутеры, сейлзы).
Но прежде чем вырабатывать свою стратегию, мы решили изучить рынок и посмотреть, какие подходы уже используют коллеги.
Четыре типа маркетинговых стратегий на рынке аутстаффа
1. Формирование бренда
Суть: делаем сильный бренд, чтобы нас покупали, потому что мы «классные». К бренду прикрепляются качества: экспертные, надежные, быстрые, премиальные.
Кейс: RedMadRobot и их аутстафф-подразделение HITCH. Они позиционировали себя как премиальный сервис. Все точки контакта — сайт, Telegram-канал, бот, редкие, но очень качественные выступления и статьи — соответствовали этому уровню.
Моя оценка: на рынке аутстаффа эта стратегия работает плохо. Почему? Аутстафф — это рынок коммодитиз. Услуга у всех примерно одинаковая: джуны, мидлы, сеньоры. Клиент смотрит на цену. Ему не нужна «премиальность», ему нужны конкретные руки за конкретные деньги. Переплачивать за «вау-эффект» здесь не готовы.
2. Фокус на услуге или отрасли
Суть: компания концентрируется на узкой нише — конкретной технологии или индустрии.
Кейс: компания IT-тест, которая на старте фокусировалась только на аутстаффе тестировщиков.
Плюсы: легко отстроиться от конкурентов, меньше ресурсов на входе.Минусы: ограниченный объем рынка. Когда компания вырастает, ей становится тесно в узкой нише. А название и позиционирование уже жестко привязаны к сегменту — расширяться сложно. IT-тест сейчас занимается всем подряд, но инерция позиционирования остается.
3. Маркетинг отношений (Account-Based Marketing)
Суть: антипод массового брендинга. Точечная работа с конкретными людьми и компаниями.
Кейс: компания Aston. Они организуют клубы CTO, ходят в бани с клиентами, участвуют в профильных ивентах. Они там, где их заказчики. И делают это не столько для поиска новых клиентов, сколько для удержания текущих и защиты от конкурентов.
4. HR = PR
Суть: аудитория соискателей и аудитория заказчиков — это часто одни и те же люди.
Эту стратегию я впервые услышал лет 5–7 назад на конференции HighLoad от Александра Богданова (Agima). Идея простая и гениальная: разработчик сегодня ищет работу, а завтра становится тимлидом или CTO в продукте и сам нанимает подрядчиков.
Эти люди читают одни каналы, ходят на одни конференции, смотрят одни мемы. Если вы работаете вдолгую на эту аудиторию, люди просто перетекают из статуса «кандидат» в статус «клиент». Их интересуют отраслевые новости, IT-мемы, ивенты, технологии — и они тусуются на одних и тех же площадках.
Наш выбор: ставка на узнаваемость
Мы взвесили все четыре варианта и выбрали узнаваемость бренда как основную стратегию на первые годы.
Почему:
- Мы были ноунеймом. Да, у нас был бэкграунд MST, но MST знали на рынке digital-рекламы, а аутстафф-тусовка — это совсем другая история.
- В аутстаффе конкуренты часто становятся партнерами. Сегодня ты с кем-то борешься за заказчика, а завтра просишь у него разработчика под проект. Нам нужно было, чтобы нас знали «свои».
Первые 2–3 года мы не ставили целей по лидам. Только цель по охватам в целевых аудиториях:
- 1-й год — 500 000 охватов;
- 2-й год — 750 000;
- 3-й год — 1 000 000.
Косвенным KPI был рост популярности запросов по названию компании в поисковиках. Это значило, что нас запоминают.
Инструменты: всё, что дает охват на целевых площадках: статьи, соцсети, YouTube, конференции, сайт, мерч, PR через личный бренд. Я завел Telegram-канал — сейчас там 5000 подписчиков. Сделали собственный рейтинг DigiRate — тоже отличная охватная история.
Результат: выручка выросла с нуля до нескольких сотен миллионов в год.
Смена стратегии: погоня за лидами
На второй год активного маркетинга мы выросли всего на 15% — при том, что маркетинга стало больше. Мы решили: бренд уже узнаваем, пора собирать лиды.
Что изменили:
- Статьи стали писать не «широкие и веселые» (раньше бывало по 50–70 тысяч просмотров), а узконишевые и полезные. Например, статья про фудтех набрала всего 3000 просмотров, но целевых действий дала больше, чем любая охватная статья.
- YouTube: отказались от дорогих студийных съемок с гостями. Оставили только вторичный контент — записи с конференций, тематические вебинары. В производстве это стоило ноль.
- Переделали сайт: добавили подробные описания услуг и кейсы.
- Сделали ставку на выступления с конкретным оффером.
Пример: коммерческий директор выступил на финтех-конференции с докладом про UX в финтехе. В конце предложили бесплатный экспресс-UX-тест. В результате — 35 заявок от банков, включая крупные. Но в продажи сконвертировался только один (на расширенный аудит).
Лидов стало много, но на продажи аутстаффа это повлияло слабо. Почему? Аутстафф — это история про «у тебя есть конкретный разработчик под конкретную задачу». От того, что ты круто выступил на конференции, тебя не позовут в подрядчики. Здесь основной канал продаж — холодные продажи и личные связи.
Что дальше
Сейчас мы переосмысляем полученный опыт и готовимся снова менять стратегию. Присматриваемся к двум направлениям:
- HR = PR — работа вдолгую на пересечении аудиторий соискателей и заказчиков.
- Маркетинг взаимоотношений — глубокая работа с конкретными людьми и компаниями.
Главный вывод, который я сделал за эти годы: на рынке аутстаффа продажи важнее маркетинга. Маркетинг создает условия, узнаваемость, фон. Но продажи делаются в личном общении, под конкретного разработчика и конкретную задачу.
А какие стратегии сработали у вас? Делитесь опытом в комментариях 👇