Какая система мотивации дешевле для компании?

Если зайти в социальные сети, то постов об условиях текущей работы или жалоб на работодателя будет едва ли меньше, чем дискуссий о текущих новостях или трендах. Поэтому мы решили сегодня обсудить, какая система мотивации дешевле для компаний и почему штрафы часто ведут к убыткам, а не дисциплине.

Для того чтобы выстроить идеальную систему мотивации, сперва бизнесу необходимо понять, готов ли он обеспечивать её и повышать ставки. Ведь если решение о поощрении принято формально – например, когда компания дарит сувенирную продукцию, не учитывая реальные потребности коллектива, – эффект может не оправдать ожиданий. В таких ситуациях сотрудники могут почувствовать диссонанс между стоимостью подарка и реальной сложностью их ежедневных задач, поэтому иногда целесообразнее пересмотреть бюджет в пользу иных форм поощрения, чтобы сохранить ощущение ценности вклада каждого специалиста. Да, тема достаточно спорная и дискуссионная, но, как можно заметить по социальным сетям, подавляющее большинство людей предпочитают любым блокнотам и кружкам с логотипами хоть небольшую, но материальную составляющую бонуса. Многие признаются, что даже 5000 рублей будут для них намного большим подтверждением их ценности как специалиста, нежели сувенир. Наравне с этим многие часто жалуются, что отсутствие материальных бонусов расстраивает их меньше, чем несправедливая система штрафов.

Несмотря и на тенденции к горизонтальной этике сотрудничества, сохраняются бизнесы, в которых штраф – это одна из основных составляющих для жизнеобеспечения бюджета, что в корне неверно и подрывает вообще любую этику сотрудничества. Более того, это часто противоречит законодательству РФ: согласно статье 192 Трудового кодекса, работодатель может применить только три вида взысканий – замечание, выговор и увольнение. Понятия «денежный штраф» в кодексе нет, и удержание денег из оклада является прямым нарушением права сотрудника на получение заработной платы в полном объёме. Во многом такие штрафы часто бывают несправедливы, и сотрудник вполне вправе обратиться в трудовую комиссию.

Более того, некоторые настолько чувствуют себя безнаказанно в роли управленца, что вместо штрафа или выговора на ровном месте могут уволить сотрудника, аргументировав это тем, что тот опоздал всего лишь на 5 минут. В этом случае при обращении уволенного в трудовую инспекцию в двух из трёх случаев закон будет на его стороне, и компания понесёт убытки, выплачивая судебные издержки, моральную и финансовую компенсацию для уволенного сотрудника, включая оплату времени вынужденного прогула, пока шли разбирательства. Именно поэтому для того, чтобы выстраивать систему поощрения и наказаний внутри микрокосма компании, необходимо учитывать будущую потенциальную нагрузку не только на бюджет компании, но и на мотивацию к выполнению задач внутри неё.

Для того чтобы выстроить систему мотивации, стоит опираться на социально приемлемые нормы поощрений, переведённые в плоскость трудовых отношений и подкрепленные психологией. Например, если в детстве родители могли поощрить вас за хорошо законченную четверть или выигранные соревнования в спортивной секции, то в контексте рабочих отношений поощрять сотрудника за закрытый сверх нормы квартальный план, за публикацию статей в популярных СМИ или виральный контент будет таким же социально приемлемым поощрением. Это работает на уровне нейрофизиологии: положительное подкрепление (бонус) вызывает выброс дофамина, который мозг связывает с выполненной работой, формируя устойчивое желание повторить успех. В то время как страх наказания активирует стрессовые реакции, которые блокируют креативное мышление и заставляют человека делать лишь необходимый минимум, чтобы избежать боли, но не более того.

Несмотря на «потребительские отношения» между работодателем и сотрудником, когда работодатель потребляет услугу, которую оказывает его сотрудник, а сотрудник потребляет собственную выгоду в виде зарплаты, каждому исполнителю в любом случае хочется получать постоянное подтверждение собственной профессиональной значимости. А когда такого подтверждения нет, то это приводит постепенно к выгоранию, отсутствию мотивации давать лучшие результаты и, как следствие, влияет на качество и исполнительность специалиста, даже если он абсолютный профессионал в своей сфере. Для предупреждения такого выгорания следует разрабатывать систему мотивации (пусть даже с незначительными материальными бонусами), но с персональным подходом. Можно рассмотреть трёхуровневую схему, которая будет понятна каждому:

Под признанием заслуг мы подразумеваем обращение к сотруднику с благодарностью или лично, или публично перед коллективом. Так вы поднимете не только для сотрудника вес его собственной значимости в глазах руководителя, но и его статус среди коллег, которым вы как лидер команды подтвердите уровень его профессионализма. Более того, если вы также будете нематериально поощрять сотрудников в праздники – например, дарить полезные подарки на Новый год, как это делают крупные компании (хотя стоит признать, мелкие предприниматели также не отстают в поощрении и порой дарят очень щедрые подарки), – то в этом случае сотрудники будут ещё больше вовлечены в свою работу, так как их вклад не только замечен, но и социально подтверждён.

Что же касается системы штрафов, то всё больше бизнесов стараются от неё уйти, воспринимая её как архаичную модель авторитарного руководства. И если штрафы за опоздание на 5 минут или незначительные ошибки в деятельности сотрудника выглядят действительно строго и неприемлемо в современном мире, то закрывать глаза на откровенную халатность и поощрять такое поведение в свою очередь тоже будет безрассудно со стороны руководства. Здесь существует тонкая грань между авторитарным и авторитетным ведением бизнеса и, соответственно, созданием системы наказаний. В случае халатности – например, в систематическом игнорировании собственных обязанностей, невыполнении задач до дедлайна или в остальных случаях прямого нарушения рабочих договорённостей, установленных в обязанностях сотрудника, – выговор или депремирование (лишение переменной части заработка, что законно, если прописано в локальных актах) может эффективно повлиять на него, тем самым показав, что вы видите его работу в любом случае и не закрываете глаза на безделье. Однако в случае если система штрафов неконтролируемая, неизвестная изначально при оформлении сотруднику и строится лишь на субъективном отношении к тому или иному человеку, то такая система быстро приведёт к текучке кадров, так как люди всё меньше склонны задерживаться на тех местах, где им дискомфортно и они должны этот дискомфорт терпеть.

С приходом зумеров на рынок труда он неустанно меняется с каждым прожитым месяцем. Молодое поколение крайне неохотно соглашается на невыгодные условия и тем более не считает необходимым терпеть откровенное неуважение и неэтичное отношение в свой адрес со стороны руководства. Именно поэтому система штрафов уже и кажется такой архаичной, так как молодые люди крайне негативно относятся к ней и считают это главным демотиватором помимо низкой заработной платы. К тому же молодые люди склонны не только уйти по-английски, как это часто описывается в популярных постах с критикой зумеров, но и заявить во всеуслышание о той компании, которая нарушает их права. В долгосрочной перспективе это принесёт как репутационные риски (если такой пост или видео залетит в социальных сетях), так и финансовые ввиду оттока клиентов или текучки кадров в виде тех людей, которые увидят, что после увольнения жизнь не закончилась, и компания может столкнуться с массовым увольнением сотрудников.

Если говорить про сегмент подработок, то штрафы в контексте временных исполнителей вообще неприемлемы на законодательном уровне. Так как если вы начнёте штрафовать самозанятого исполнителя, это будет приравнено к трудовому договору, что, в свою очередь, будет крайне невыгодно для вас. Ведь при обращении в суд налоговая инспекция может переквалифицировать ваши отношения в трудовые, так как контроль графика и дисциплинарные взыскания – это признаки штатной работы. Это повлечёт за собой доначисление НДФЛ, страховых взносов, пени и последующие штрафные санкции за каждый выявленный случай штрафа такого исполнителя, что вдвойне повысит убытки на урегулирование споров.

Единственным случаем, когда штраф (но и то не от вашего лица) будет приемлем, является нарушение уже закона: когда штраф будет выписываться правоохранительными органами после подтверждённого факта порчи имущества или нанесённого ущерба вам. Тогда вы можете потребовать возмещения реального ущерба через суд или в добровольном порядке согласно Гражданскому кодексу.

Мы как платформа для поиска временного персонала «Моя смена» знаем единственно верный ответ на этот вопрос: не эскалировать конфликт и обратиться в службу поддержки сервиса. Если временный исполнитель, выходя к вам, нарушает стандарты обслуживания или условия собственного выхода, необходимо незамедлительно связаться с менеджером поддержки для дальнейшего разбирательства со стороны сервиса и санкций от него. В случае подтверждения факта халатности, например, «Моя смена» может применить следующие превентивные меры: ограничение доступа к выбору подработок и аннуляция будущих выходов или бессрочная блокировка аккаунта без возможности повторной регистрации.

Выбор между санкциями и бонусами – это не вопрос мягкости руководства, а вопрос расчёта долгосрочной рентабельности. Если мы сопоставим стоимость найма нового специалиста (включая расходы на рекрутинг, адаптацию и период низкой продуктивности новичка) с затратами на регулярное премирование в размере 10–15% от оклада, становится очевидно: удержание лояльного сотрудника обходится компании дешевле, чем постоянная ротация, вызванная жёстким прессингом. А это значит, что эффективная система мотивации сегодня строится на принципе прозрачного профита. Вместо того чтобы вычитать деньги за ошибки, бизнес переходит к модели, где «база» (оклад) неприкосновенна, а любая сверхнормативная активность или высокое качество закрытия задач должны вознаграждаться. Только так можно создать продуктивную среду, где сотрудник заинтересован в результате не из страха потерять, а из желания приобрести.