Расслабьтесь, у меня все под контролем!

Желание все контролировать — это же хорошо! Или не всегда?

На практике я частенько сталкивался с желанием коллег или партнеров все держать под железным контролем, вплоть до мелочей.

Иногда дело доходило до абсурда. Например, один мой коллега всерьез задался вопросом о том, что в отчетах, которые периодически попадались ему на глаза, закралась смертельная ошибка.

Аббревиатура всемирно известного бренда Volkswagen, обозначенная в таблице буквами V и W, вогнала его в такую депрессию, что он потратил на обсуждение битых два часа, доказывая всем, что «должна же быть точность в отчетах» и уважение к имени немецкого автомобильного гиганта! Так во всех таблицах и стало красоваться полное название бренда.

«Самодур какой-то», — подумают одни.
«Молодец, все правильно делал», — скажут другие.

Мой уважаемый коллега имел более 30 лет опыта за спиной и знал, о чем говорит. По крайней мере, он был в этом убежден.

Вопрос в другом:

Какой результат в итоге дает такой уровень контроля и дает ли он результат вообще?

Окупаются ли энергозатраты на многочасовые обсуждения того, какой цвет столбца в таблице Excel нужно использовать при составлении отчета?
В какой формулировке оформить автоответ для электронной почты на случай, когда вы уходите в отпуск?
И нужно ли нам знать, в какую корзину падает наш товар, когда сходит с ленты упаковочной линии нашего фулфилмент-партнера в Германии?

А как вы относитесь к командным синкам, количество которых растет в геометрической прогрессии? Светлые головы внезапно посещают инсайты, и эти инсайты надо срочно обсудить, пока они не улетели навсегда.

Поэтому: «Анечка, поставь нам короткий созвон с командой на вторник. Минут на 45, не больше. Тема не особо приоритетная. Просто быстренько обсудим».

И Анечка, утирая слезу, теперь пытается втиснуть это в командный график совещаний, который и так уже забит под завязку.

«Ок, раз ты такой умный, какие варианты предложишь? Отменить обсуждения рабочих вопросов? Решать все вопросы через рабочий чат? Оставить один понедельничный созвон с командой раз в две недели на убывающую луну?»

«Да отменяйте уже это все к чертям собачьим! Что тут думать-то!»

А если серьезно, то есть такое проверенное на практике утверждение:

Когда контроля и регламентов становится слишком много, они начинают мешать той цели, ради которой вводились. Это золотое правило ТБ.

Если вы проводите сварочные работы на нефтегазопроводе с повышенным содержанием сероводорода, наличие газоанализатора, кислородного баллона и замеров газо-воздушной среды на содержание взрывоопасных веществ — это базовый минимум.

Но когда вы решили с таким же сетом оборудования и мер контроля произвести операцию по выносу мусорного ведра из дома до ближайших баков, это уже карнавал, ну или театральное представление. Кому как больше по душе.

Есть ряд отраслей, где такие меры — жизненная необходимость, и там, безусловно, они оправданы.

Любое управленческое действие должно быть адекватно ситуации.

Контроль оправдан там, где цена ошибки высока, последствия трудно откатить назад, а сам процесс повторяем и поддается проверке. Но когда цена ошибки невелика, проверка стоит дороже самой ошибки, а никто не может внятно объяснить, что именно этот контроль улучшает, очень велик шанс, что мы имеем дело уже не с управлением, а с его ритуальной имитацией.

Существуют исследования, которые разбирают такой управленческий феномен, как «Иллюзия чрезмерного контроля».

Это не просто бытовое наблюдение. Еще Эллен Лангер (американский психолог, профессор психологии Гарвардского университета) в 70-х заметила: стоит добавить в случайную ситуацию немного выбора, вовлеченности или ощущения навыка, и человеку уже начинает казаться, что он все контролирует.

Более поздние работы уточнили этот механизм: чем чаще человек действует и чем сильнее вовлечен, тем легче ему увидеть связь между своими действиями и результатом, даже если этой связи на самом деле нет. В управлении это выглядит особенно знакомо: чем больше человек проверяет, согласовывает, вмешивается и держит руку на пульсе, тем легче ему поверить, что именно это и создает результат.

Суть в том, что при реальном контроле твои действия объективно меняют вероятность результата, а при мнимом тебе кажется, что меняют, но фактически результат от твоих действий не зависит.

Лучше всего здесь в качестве примера заходит бородатый анекдот про святого отца, который думал, что убил медведя палкой, как из ружья. И только потом увидел, что за его спиной стоял охотник с настоящим карабином.

Здесь у вас может возникнуть вопрос: «А кто же определяет, что является реальным контролем, а что мнимым?»

Ну уж точно не сам человек, не его уверенность и не то, как он гремит речами на собрании, а данные о том, меняется ли исход при наличии действия.

Например, в лабораторных условиях это экспериментатор, потому что он знает, зависит ли исход от действия участника.

В реальной жизни дела обстоят сложнее, но принцип тот же: нужно смотреть, меняется ли результат из-за действия, а не просто после действия.

Теперь важная тонкость:

бывает, что контроль над конкретным ИСХОДОМ был мнимым, но контроль над ПРОЦЕССОМ был реальным.

Например, возьмем хрестоматийный образ постсоветского управленца. Пусть это будет Иван Иванович.

Иван Иванович думает так:

«План составлен, ключевые метрики определены, ответственные назначены. Вся неделя забита совещаниями, где мы разбираем под микроскопом каждую деталь. Я полностью контролирую успех проекта».
Это может быть мнимо, потому что на успех влияют рынок, случай, тайминг, другие люди.

Но дальше он делает больше попыток, быстрее тестирует гипотезы и дольше не сдается.

И вот это уже реальный контроль над количеством действий, скоростью итераций и объемом усилий. А через них он может косвенно повысить шанс успеха. В таком случае ошибка была в оценке прямого контроля над исходом, но не обязательно в оценке влияния на процесс.

Это согласуется с работами, где частота действия усиливает ощущение контроля даже если причинно-следственная связь не прослеживается.
Нам нужно понять: без моего действия было бы так же или нет? Если так, то нет экономического смысла вкладываться в гиперконтроль, так как он не дает какого-нибудь видимого результата. Мы всего лишь транжирим ресурсы, прикрываясь управленческой необходимостью.

Вот в этой разнице между «после» и «из-за» и живет вся тема иллюзии контроля.

Перед тем как назначать новый созвон, вводить новую форму отчета или еще один уровень согласования, полезно честно ответить себе на один вопрос: это правда увеличит влияние на результат или просто даст мне более комфортное ощущение, что все под контролем?