Такие разные роли ИТ-директора (и ошибки, которые они совершают)

Значимость информационных технологий для бизнеса растёт всё больше, а с ней растёт и количество всевозможных управленческих ролей: директор по информационным технологиям, цифровой трансформации, цифровизации. Что означают эти роли? Чего на самом деле ждут компании от технологических лидеров? Следствие ведёт оператор ИТ-решений «ОБИТ»

Прежде всего предлагаем договориться о терминах. По крайней мере — попробовать.

Насчёт CISO (Chief Information Security Officer) всё как будто сразу понятно — это директор по информационной безопасности, то есть главный человек по вопросам защиты данных. Узкая сфера. Дальше интереснее.

CIO (Chief Information Officer) — директор по информационным технологиям, или ИТ-директор.

CTO (Chief Technology/Technical Officer) — технический директор.

CDTO (Chief Digital Transformation Officer) — директор по цифровой трансформации.

Под аббревиатурой CDO вообще существуют две роли. Первая — директор по данным (Chief Data Officer); как и CISO, такой сотрудник закрывает узкий спектр задач. Вторая роль — директор по цифровизации (Chief Digital Officer).

Возникает тысяча вопросов. Почему технический директор и ИТ-директор — это не одно и то же? Не может ли CIO провести цифровую трансформацию? Как отличить директора по цифровой трансформации от директора по цифровизации?

Ответ на каждый из этих вопросов чаще всего зависит от того, в контексте какой организации мы обсуждаем эти роли. Именно факт существования путаницы отлично иллюстрирует актуальное состояние найма руководителей в сфере ИТ.

Спросите собственников ста компаний, каковы обязанности ИТ-директора, — и вы получите примерно сто разных ответов.

Где-то он по-прежнему отвечает прежде всего за устойчивую эксплуатацию: инфраструктуру, доступность сервисов, интеграции, безопасность. Где-то от него ждут уже масштабирование бизнеса, запуск новых цифровых продуктов, выход на новые рынки и переустройство операционной модели.

Если раньше информационные технологии во многих компаниях воспринимались как обслуживающая функция, то теперь они всё чаще становятся частью конкурентного преимущества. Чем выше зависимость компании от скорости расчётов, данных, логистики, цифровых сервисов и непрерывности процессов, тем выше значимость того, кто за этот контур отвечает.

По данным международной консалтинговой фирмы Deloitte, 63% технических лидеров сегодня подчиняются напрямую генеральному директору. McKinsey, коллеги Deloitte по цеху, утверждают: сильные CIO в 2026 году становятся архитекторами стратегии.

Если на руках у ИТ-директора есть бизнес-стратегия, он должен синхронизировать с этим документом ИТ-стратегию. Если стратегия бизнеса существует только в голове собственника и его ближайшего окружения, ИТ-директор должен извлечь эту стратегию с помощью разговоров и превратить её в рабочую логику.

Здесь можно провести довольно чёткую границу с CTO. Технический директор сфокусирован на самих технологиях, тогда как ИТ-директора в большей степени интересует то, как технологии встраиваются в бизнес-контекст.

Рынок иногда различает, а иногда смешивает роли директора по цифровизации (CDO) и директора по цифровой трансформации (CDTO).

Если границу всё-таки проводят, то она кроется в оттенках. Оба — агенты изменений, но CDO проводит цифровизацию там, где её не было (и менеджмент может быть весьма ординарным), а CDTO ведёт компанию от одного способа существования в цифровой среде к другому — более инновационному или более подходящему текущим амбициям бизнеса.

Мельчайший нюанс, согласитесь. Поэтому, например, Минцифры России считает эти роли тождественными.

CDO/CDTO — это:

Ключевые слова — «необходимый уровень полномочий». Нанимая CDO/CDTO, компания автоматически соглашается с тем, что готова менять не просто технологии, но и способ работы: процессы, ответственность, продуктовую логику. Если такой готовности нет, новая роль превращается либо в красивую вывеску, которая ничего не значит, либо в источник конфликта.

Когда компании достаточно сильного CIO, а когда нужен отдельный трансформационный лидер?

Если речь идёт о том, чтобы улучшать процессы, наводить порядок, масштабировать уже работающую систему, делать её быстрее, устойчивее и прозрачнее, это зона ответственности CIO.

Но если компания хочет запускать новые направления, покорять новые рынки, менять «от» и «до» прошивку всего бизнеса — появляется логика отдельной трансформационной роли.

Проблема только в том, что в реальной жизни эти контуры почти всегда пересекаются. Поэтому конфликт между ролями обычно связан не с названием должности, а с тем, что внутри компании не договорились о трёх вещах:

И это самое главное. Не официальные определения от Минцифры, не лексические нюансы, а способность договариваться и видеть за формальностями те задачи, в которых человек может проявить себя наилучшим образом.

Многие CIO мгновенно смогут перейти в CDTO, если личные характеристики сойдутся с ожиданиями бизнеса. А вот компании, которые продолжают искать одну «неведому зверушку», способную сразу держать под контролем и операционку, и стратегию, и трансформацию, рискуют потратить много ресурсов впустую и просто остаться без сильного технологического лидерства.

Губительная ошибка CIO — оставаться главным специалистом: лучшим кодером, лучшим архитектором, лучшим сисадмином. Главный специалист — это не часть топ-менеджмента. Топ-менеджер — человек, который умеет строить команды, продавать идеи, договариваться о приоритетах и говорить с бизнесом на его языке.

Плохой CIO — это не обязательно слабый айтишник. Он может быть сильным экспертом, который так и не стал руководителем, то есть не стал хорошим политиком и коммуникатором.

Как выглядит типовой сценарий провала? Человек приходит в новую организацию и сразу ныряет в операционку: погружается в инфраструктуру, начинает чинить то, что горит, разбирать по косточкам каждый инцидент. В какой-то момент он оказывается похоронен под текущими задачами.

Операционка важна, но в первые месяцы приоритеты должны быть другими. Нужно разговаривать с коммерческим директором, с финансами, с производством — с теми, кто живёт с проблемами изо дня в день и уже не верит, что они вообще решаемы. Нужно понять, где у бизнеса мозоли, и дальше переводить это в плоскость ИТ. На решении старых, давно известных бизнесу проблем новый CIO и зарабатывает доверие.

Без технологической просвещённости никуда, но для современного ИТ-директора важны и другие качества: бесстрашие, умение выдерживать напряжение, способность продавать свои услуги внутри компании и воспринимать внутреннюю среду как рынок, где есть клиенты, конкуренты и необходимость доказывать свою ценность.

Какие ещё изменения произошли с должностью CIO за последние годы? Нужно ли любому ИТ-специалисту стремиться на эту роль? Больше практических наблюдений, живых кейсов и спорных тезисов — в новом выпуске подкаста «ОБИТ».

Иван Козлов и Леонид Головин, которых мы упомянули выше, беседовали с двумя другими экспертами: техническим директором LevelMax Максимом Каранкевичем и заместителем генерального директора по ИТ и инновациям «ОБИТ» Андреем Рыковым.

Подписывайтесь на наш VC-блог и Telegram-канал, чтобы регулярно получать полезную информацию об ИТ для бизнеса.