Виктор Соломенников

Большинство компаний уверены, что хорошо понимают свою конкурентную среду. Они следят за теми, кто продает похожий продукт, сравнивают цены, офферы, сайты, рекламу и активность на рынке. Логика понятна: если мы продаем CRM, значит конкуренты — другие CRM. Если мы юридическая компания, значит конкуренты — другие юристы. Если мы производим оборудован…

В современном бизнесе существует парадокс, о котором редко говорят вслух на советах директоров, но который ежедневно определяет победителей и побежденных. Инновации требуют хаоса, тогда как прибыль невозможна без порядка. Проблема большинства компаний заключается не в отсутствии идей или денег, а в попытке получить и то, и другое одинаковыми метода…

Долина смерти трансформации: этап, на котором ломается большинство B2B-компаний

Самый опасный момент в развитии бизнеса — это не кризис и не падение рынка. Наиболее уязвимая точка возникает тогда, когда компания осознанно решает меняться: пересобрать бизнес-модель, перестроить продажи, внедрить новые инструменты или выйти в другой сегм…

Пока вы читаете этот пост, где-то выходит очередной материал о «тренде, который изменит индустрию». AI-агенты. Новая соцсеть для профессионалов. Очередная языковая модель, которая «всё меняет».

И ваши коллеги уже пишут в рабочий чат: «Нам нужно на это смотреть».

Мы привыкли доверять цифрам. ROMI, LTV, CAC - для современного руководителя это не просто аббревиатуры, а своего рода «священные коровы». Кажется, если на дашборде всё горит зеленым, значит, бизнес в порядке.

Но есть опасный момент - точка стратегического перелома. Это время, когда привычные метрики превращаются в ложные ориентиры и начинают…

Мы привыкли к комфортной иллюзии линейного роста. В начале года мы собираемся, смотрим на прошлые показатели и смело добавляем 15–20% сверху. «В прошлом году выросли на 10%, в этом планируем 15%». Это успокаивает владельцев. Это удобно для HR-планирования. Но в реальности рынка 2026 года эт…

«Мы будем продавать всем».

Три месяца назад консультировал производственную компанию. Восемь крупных проектов параллельно. Каждый по отдельности выглядит разумно.

Проект А: снизить себестоимость, перейти на более дешёвое сырьё.

Вчера сидел с учредителем одной компании. Умный, опытный человек. И в ступоре.

"Хочу масштабироваться в регионы, но боюсь потерять контроль качества. Хочу автоматизировать процессы, но это заморозит деньги на год. Нужно поднять зарплаты, чтобы удержать людей, но тогда не хватит на развитие. Что делать?"

Позавчера звонок от знакомого предпринимателя: "Продажи стоят. Наняли нового коммерческого директора, вложились в рекламу — не помогает. Что делать?"

Я спросил: "А в чём на самом деле проблема?"

На прошлой неделе смотрел стратегию компании из ритейла. Документ на 40 слайдов. Красивый. И практически бесполезный.

Почему? Потому что там не было стратегии. Там были четыре классические подмены. Я вижу их слишком часто — и каждый раз они маскируются под умные слова.

Недавно разбирал историю с руководителем производственной компании. Годовой план: 18 инициатив. Команда на пределе, результат почти нулевой. Узнаваемо, да?

И вот что важно: дело не в ленивых сотрудниках. И даже не в дисциплине. Дело в том, что никто вовремя не задал три вопроса, которые обычно неприятно задавать (поэтому их и обходят).