Как работать с сопротивлением сотрудников: практическое руководство для руководителя

В первой части мы разобрали, почему сотрудники сопротивляются трансформациям и какие стадии они проходят. В продолжение разговора об изменениях вместе с Викторией Домаевой, руководителем школы Agile и продуктового дизайна СберУниверситета, разбираемся, как руководителю эффективно работать с сопротивлением сотрудников и минимизировать его.

В план изменений необходимо заложить конкретные действия, которые ускорят у сотрудников проживание этих пяти этапов, о которых мы говорили в первой части.

Чтобы сделать это наиболее эффективно с точки зрения управления изменениями в организации, следует принять следующие действия:

1. Определите круг заинтересованных лиц

Заинтересованные лица есть по обе стороны баррикад, однако в контексте работы с сопротивлением в первую очередь следует понимать, какие группы сотрудников или конкретные люди что-то теряют или думают, что могут потерять. Именно они начнут противодействовать изменениям.

● в одной ситуации ключевым оппонентом может быть финансовый директор

● в другой – команда клиентских менеджеров, которые фактически могут саботировать внедрение сильнее, чем руководящий состав.

Все зависит от сути изменений и контекста организации. После этого – приоритизируйте список таких людей по степени влияния на внедрение изменений

2. Определите причины сопротивления

Для самых приоритетных людей по списку из предыдущего пункта предположите причину сопротивления изменениям.

Среди самых популярных:

● потеря контроля или управления

● потеря имиджа

● потеря уникальности

● потеря компетентности

● чрезмерная персональная неопределенность

● неожиданность изменений

● увеличение количества работы

● негативный опыт в прошлом

● риск непредвиденных последствий

● реальные угрозы

Важно: у одного заинтересованного лица может быть несколько причин сопротивляться изменениям, так что работать придется с каждой из них.

3. Составьте план действий по работе с сопротивлением

Для каждой причины сопротивления выберите стратегию и составьте план действий. Саму стратегию стоит выбирать исходя не только из причины, но и из предположения, на каком этапе проживания утраты человек находится.

Возможными стратегиями работы могут быть:

● общение и образование

● участие и вовлечение

● поддержка и развитие

● переговоры и соглашения

● создание коалиций и альянсов

Отдельно существуют стратегии манипулирования и принуждения. Они работают в определенных обстоятельствах, но достаточно токсичны и в долгосрочной перспективе их применение может навредить проекту изменений.

Революционные изменения способны дать резкий скачок эффективности, но они дороже и более рискованные. Эволюционные безопасны, не дают взрывного роста и вызывают меньше сопротивления.

Детальный анализ для работы с сопротивлением необходим, если мы выбираем метод больших революционных изменений, но есть и более лёгкие подходы.

Например, канбан-метод рекомендует идти по пути управляемого эволюционного развития. Вместо резких изменений он предлагает последовательно вносить небольшие изменения с возможностью для сотрудников давать обратную связь и изменять направление изменений в каждой точке. При небольшом изменении причин для сопротивления меньше, а уровень эмоций от потерь – ниже.

При тщательном подходе к работе с сопротивлением иногда можно обнаружить, что самой целесообразной стратегией будет отказ от самого изменения. Например, если польза от внедрения изменений окажется меньше, чем усилия, необходимые на преодоление сопротивления.