Юлия Гладышева

Спать — не налог. Доить одну и ту же корову пять раз, потому что «забыли подставить ведро» — налог. Корова, кстати, в курсе :)))

Вы правы. Ваш комментарий точно следует логике моего поста.

Проблема в том, что компания платит за занятость, а не за результат, потому что не определено, за какой конкретно результат отвечает человек.

Вы добавляете ключевой механизм: превратить размытое пожелание («поднимите продажи») в конкретную задачу — это рабочая процедура, которая выполнима через анализ и анкетирование. Это этап работы, который должен быть встроен в систему.

И если этого этапа нет — компания так и остаётся в ситуации, где никто не понимает, что считать результатом. А значит, неизбежно платят за занятость.

Спасибо, что чётко обозначили этот момент 🧩

Отличный пример с визуализатором — всё чётко, логично, результат измерим. Спорить не о чем.

Теперь приведу ситуацию, когда собственник искренне не может сформулировать результат, даже если очень хочет.

Пример. Компания — интернет-магазин. Падают продажи. Собственник нанимает руководителя по маркетингу и ставит задачу: «Верни рост продаж». Его просят конкретизировать: «Сколько? За счёт чего? За какой срок?». Он отвечает: «Не знаю. Потому и нанял тебя, чтобы ты предложил. Если бы я знал точный ответ, мне бы не нужен был руководитель, а нужен был бы просто исполнитель».

Это не «ушлость» и не лень. Это зона неопределённости, где собственник понимает проблему (продажи падают), знает направление (надо расти), но не может заранее расписать пошаговый ТЗ с цифрами, сроками и форматами. Потому что маркетинг — не рендеринг одного помещения.

И именно здесь возникает та самая проблема: если ждать от собственника полного ТЗ, компания просто не будет двигаться. А если действовать — возникает риск, что результат не совпадёт с его невысказанными ожиданиями.

Поэтому решение не в том, чтобы требовать «конкретное ТЗ» в каждой ситуации. А в том, чтобы выработать процесс, где собственник, руководитель и исполнитель совместно уточняют результат итеративно. Ваш пример с визуализатором — идеальный случай, когда цель изначально объективно измерима. Но задачи в бизнесе бывают разные)

Спасибо большое, что поделились своим опытом — действительно ценно, особенно пример с логотипом. Такое случается сплошь и рядом, и вы точно описали механизм: размытое ТЗ часто выгодно недобросовестному заказчику.

Однако позвольте взглянуть с другой стороны. То, о чём вы пишете — это конфликт интересов и попытка переложить риски. Я же в статье говорю о системной управленческой проблеме, где ни одна из сторон не является «ушлой». Собственник искренне не может сформулировать результат, а сотрудник искренне не понимает, за что его оценят. И страдают оба.

Ваш вывод верен для фриланса или разовых задач: «требуйте чёткое ТЗ».

Для штатной работы это не не всегда работает — вы не можете каждый день получать ТЗ на каждое действие. Поэтому я и предлагаю не «бороться с работодателем», а внедрять OKR и прозрачную систему, где правила игры известны всем заранее. Это выгодно и хорошим сотрудникам, и адекватному бизнесу.

Но те, кто намеренно использует размытость для эксплуатации — это уже не управленческая ошибка, а вопрос этики и рынка труда.

Согласна, проблема глубже — компания действительно часто сама не знает, чего хочет.

Поэтому я сторонница OKR. Этот фреймворк как раз решает то, о чём вы говорите:

1. Если долгосрочное планирование не получается, OKR ставятся на короткие циклы (обычно квартал). Неопределённость рынка или смена «хотелок» собственника — не проблема, цели просто пересматриваются каждый период.
2. OKR принудительно заставляют согласовать результат. Цель — качественное описание того, куда идём. Ключевые результаты — измеримые критерии успеха.
3. Это меняет подход и менталитет — сама система толкает от «занятости» к «результату», причём на всех уровнях.

Согласна, что перестроить сознание сложно. OKR не панацея, но это конкретный механизм, который на мой взгляд заставляет собственника и менеджмент формализовать ожидания в условиях неопределённости. Единицы внедряют, потому что это трудно и требует дисциплины, а не потому что «не помогает» 😊

Вы правы, проблема расхождения в ожиданиях — классика. Именно поэтому я говорю, что мало ввести KPI: важно, чтобы обе стороны одинаково понимали «результат» до начала работы.
На мой взгляд нужна система, где критерии успеха описаны, согласованы и отделены от «процессной занятости», а ваш тест с «отличным месяцем» — хороший диагностический инструмент при анализе и выстраивании такого порядка ✅️

Да, многие задачи, под которые раньше нанимали человека (как минимум - сбор данных, первичная обработка заявок, отрисовка материалов, базовые ответы клиентам), решаются за минуты и копейки. Это значит, что планка «точно ли нужен человек» должна быть поднята кратно: прежде чем открывать вакансию, нужно доказать, что эту задачу нельзя отменить, делегировать или закрыть инструментом.

Спасибо, что отметили это 🤝

Я согласна, что «рыба гниет с головы». Увеличение штата в два раза без изменений — это прямое указание на отказ от самоанализа наверху. Толковый управленец действительно должен анализировать и систему, и себя.

Но вы затронули ещё более глубокий пласт — психологию собственников и топ-менеджеров. Ведь если проблема в голове, то кто должен её решать? Та самая «голова». И здесь психика работает против бизнеса.

Срабатывает защита — когнитивное искажение «фундаментальная ошибка атрибуции». Когда успех — это «моя гениальность», а провал — «ленивые сотрудники и плохой рынок». Признать, что хаос создаёшь ты сам, — это нанести удар по собственной картине мира, где ты «эффективный лидер». Мозг буквально блокирует эту боль.

Отсюда и «слепота»:

1. Зона комфорта обвинения — проще нанять еще одного «раба на галеры», чем перестраивать систему, которую сам выстроил.
2. Иллюзия контроля — кажется, что если подёргать за ниточки (уволить, нанять, накричать), всё починится. Но рефлексия требует уязвимости, а её у «надзирателя» нет.
3. Миопия (близорукость) власти — чем выше статус, тем меньше обратной связи доходит до ушей. Подчинённые учатся молчать или льстить. В итоге топ-менеджер искренне не замечает, как его же политика убивает инициативу.

Поэтому «чистка директоров» (о которой вы говорите) сама по себе утопична, как минимум в МСП, если не добавить в систему внешнего арбитра или культуру обратной связи снизу вверх.

И да, про найм грамотных специалистов: они видят эту слепоту владельца за версту. Те, кто «хватается за соломинку», интуитивно чувствуют: здесь не ценят рефлексию, ценится только «умение впрягаться». Так найм консервирует хаос, а не лечит его.

Спасибо, что подняли тему не только о процессах, но и о психоанализе собственника🙌

Согласна с вами в том, что KPI должна быть гибкой системой, в идеале, привязанной к OKP, которые могут корректироваться в среднем раз в квартал.

Но по моему опыту без финмодели, даже простой, двигаются сильно на ощупь, что тормозит как результаты, так и усложняет оценку производимых работ (на сколько они приближают нас реально к выручке?)

Александр, совершенно верно. Когда KPI измеряет, например, только скорость закрытия тикетов, исполнитель неизбежно жертвует качеством.
Результат: проблема не решается по-настоящему, а лишь маскируется. Клиент возвращается снова, число повторных обращений растёт, а реальная производительность падает. Формально план выполнен, но ценой накопления, к примеру, технического долга и падения доверия — и система начинает работать на отчёт, а не на результат🥲