Как деньги победили красоту: антикейс про крупных клиентов, которые не давали расти
Это мой взгляд на кейс компании Мако
Как искать клиентов в отрасли, где варятся крупные оптовики и фирмы однодневки? Кто выгоднее компании большой капризный клиент или покладистый доверчивый стартапер? Флористическая компания верила, что крупные оптовики — единственный источник роста. Тестировали нестандартные гипотезы в «Яндекс Директе», привели крупных, но доход не рос.
Быть поставщиком для солидной сети кажется надежной бизнес-моделью. Но что, если погоня за «красивыми» крупными клиентами годами тормозит рост? История поставщика флористики показывает, как слепая вера в «идеального» оптовика привела к падению дохода на 29%. Поворот наступил, когда пришлось признать: 90% рынка — это не гиганты, а мелкие игроки и новички. Отказ от любимой гипотезы и работа с реальной аудиторией удвоили выручку, несмотря на устаревший сайт и отсутствие CRM.
Сайт устарел, CRM не было, а доход упал на 29%. Компания боялась меняться, но продолжала верить только в крупных оптовиков
Интернет-магазин флористических материалов работал более 15 лет. Ассортимент был широким: от упаковки до свадебной флористики. Но к моменту кризиса сайт морально устарел: главная страница напоминала фейковую рекламную площадку, а вместо УТП посетителей встречала лирическая фраза про «чувства в букетах».
Данные о воронке продаж обрывались на этапе заявок. Не было ни CRM, ни коллтрекинга. Менеджеры вели учёт в «1С: Мой склад», заточенном под товар, а не под клиентов. При попытке выгрузить базу для настройки рекламы это оказалось невозможно.
В ноябре доход с рекламы составил 4,49 млн рублей — на 29% ниже, чем годом ранее. ДРР (доля рекламных расходов) держался на уровне 6,5%. Руководство было уверено: проблема исключительно в отсутствии крупных оптовых клиентов со средним чеком 40-50 тыс. рублей. При этом 99% реальных продаж приходилось на мелких оптовиков и розницу с чеком 5-20 тыс.
Страх потерять «старых» клиентов мешал обновить сайт. Маркетолог требовал железных доказательств эффективности любых изменений. Компания продолжала верить в свою «красивую» стратегию, работая «без приборов, на ощущениях».
Тест «магнита» в Директе увеличил большие заказы в 7 раз. Но это не решило проблему: большие клиенты выжимали маржу и уходили
Чтобы привлечь желанных крупных оптовиков, стали тестировать гипотезы в Яндекс.Директе. Нашли товар-магнит — флористическую губку, по которой были особые условия с производителем. Создали кастомный товарный фид и отдельную кампанию.
Первые же дни принесли крупный заказ на 51 тыс. рублей. Вторая гипотеза касалась ретаргетинга. Анализ показал, что будущие крупные клиенты часто принимали решение 60-188 дней. Настроили возвратные кампании на тех, кто бросал корзину и возвращался через два месяца.
В результате за три зимних месяца доля крупных заказов выросла с 1% до 7%, а средний чек по ним составил 45 305 рублей. Казалось бы, цель достигнута.
Но «большие клиенты — большие проблемы». Они выжимали максимальные скидки, демпинговали по ценам и были крайне требовательны к качеству. Один бракованный товар — и от сотрудничества отказывались. Маржа падала, процент отказов (отвала) рос, а пожизненная ценность клиента (LTV) не оправдывала вложений.
Доход рос, но мизерно — на 20-31% в месяц. В январе он составил 5,89 млн рублей, что было лишь на 4,9% выше прошлогоднего уровня. Руководство считало такие результаты недостаточными. Маркетолог, разочаровавшись в возможности серьёзного роста, уволился. Рекламный аккаунт перешёл под контроль директора с brief «делайте что хотите, но доход должен быть выше».
Поворот: анализ показал, что 90% рынка — мелкие игроки. Разработали «стартовый набор флориста», упростили предложение
Нужна была новая стратегия. Оттолкнулись от рыночной статистики. Продажи цветов в России выросли на 12%, а онлайн-формат в крупных городах — на 60-65%. По данным «Авито Бизнес 360», количество желающих открыть цветочный магазин увеличилось вдвое. В нише было более 37 тыс. точек, и 90% из них — несетевые игроки.
если рынок состоит из мелких оптовиков, значит, реклама должна быть нацелена на эту массовую аудиторию.
Первая рабочая гипотеза
— привлечь новичков «стартовым набором». Вместе с отделом продаж создали пакеты товаров для открытия магазина на суммы от 10 до 35 тыс. рублей — «Набор материалов и инструментов для цветочного магазина». Для них сделали отдельные посадочные страницы с собранной корзиной. Расширили семантику запросами вроде «заказать все для флориста оптом». Запустили товарную кампанию с акцентом на поиск.
Набор оказался востребован не только у стартаперов, но и у опытных мелких оптовиков, которые оценили удобство комплектации. В неделю стали приходить 9-12 таких заказов.
Вторая гипотеза — сделать ставку на популярный, а не на модный ассортимент. Ранее магазин тратил бюджет на продвижение новинок, считая, что они «вдохновят» флористов. Проанализировали статистику продаж и выделили 20 маржинальных наименований с максимальным спросом у мелкого опта. Среди них были «пакет цветочный», «кензан флористический», «шандра стабилизированная».
Пожертвовали «красотой» ради денег. Для оптовиков наличие товара по выгодной цене оказалось важнее красивых фото. Запустили товарную кампанию по ТОП-товарам и усилили её ретаргетингом.
Итог: доход вырос в 2 раза. Иногда система роста ломается из-за неверной гипотезы о клиенте
Переориентация на реальную аудиторию — мелких оптовиков — дала результат. Если в ноябре доход был на 29% ниже прошлогоднего, то уже в марте он вырос на 25% относительно того же периода прошлого года.
За время работы удалось увеличить доход с рекламы с 4,49 млн до 8,9 млн рублей — в 2 раза. И это при том, что фундаментальные проблемы (устаревший сайт, отсутствие CRM и коллтрекинга) решены не были.
Системный вывод: стратегия, построенная на ошибочной гипотезе об «идеальном клиенте», может годами тормозить рост. Алгоритмы контекстной рекламы эффективны, когда работают на массовый спрос, а не на узкую целевую аудиторию, существующую лишь в воображении руководства. Рост начался не после технических улучшений, а после смены фокуса на реальный, а не желаемый, рынок.
Эта история — не про «волшебную таблетку» в Директе. Это про готовность подвергнуть сомнению главную бизнес-гипотезу и найти рост там, где его раньше не хотели видеть.