Базовые принципы постановки задач

Если упростить, то ключевой смысл управления в том, чтобы достигать целей отдела, департамента, организации силами других людей (подчиненных). Все остальное - это объемные, важные нюансы: как это делать, в какой среде, атмосфере, с какими подходами, какими способами и какими инструментами.

Неизменным в этих нюансах будет одно: для того, чтобы достичь целей командой необходимо внятно передать задачи на сотрудников и исполнителей. Без факта постановки задач ждать их достижения бессмысленно.

Постановка задач - это, пожалуй, базовая база управленческой деятельности.

В любых подходах и стандартах управления постановке задач выделяется отдельное место и странно думать, что руководители об этом элементе управленческой деятельности не знают. Еще страннее думать, что руководители этого не делают.

Делают! Но часто сталкиваются с тем, что задачи некорректно понимаются и, как следствие, их итоговое исполнение страдает.

В этой статье я остановлюсь на некоторых принципах постановки задач. Что-то очевидно, а что-то нет.

Источник этих принципов, как обычно, мой опыт и насмотренность. Любые иные мысли принимаются в комментариях.

Теоретики менеджмента всё сделали за тебя, не игнорируй чужой опыт. Что-что, а тема постановки задач изъезжена вдоль и поперек. Важно попробовать алгоритмы и стандарты, выбрать свои и адаптировать под себя.

Моя база постановки задач:

Алгоритм:

Стандарт SMART:

Specific - Конкретная

Measurable - Измеримая

Achievable – Достижимая

Relevant - Значимая

Time-bounded - Ограниченная во времени

Придерживаясь алгоритма и стандарта, проще всего обеспечить четкость и ясность поставленной задачи.

На управленческих тренингах часто используются моделирование реальных ситуаций в работе. Одна из них - когда участникам тренинга необходимо как единой команде достичь цели в отведенное время с учетом правил и ограничений. Как правило я даю такую инструкцию, что общую цель на игру знает только участник, исполняющий роль руководителя. Самая частая ошибка в таком моделировании - руководитель ошибочно предполагает, что цель игры известна всем.

Так и в реальности, руководитель часто ошибочно предполагает, что ключевые цели подразделения все сотрудники знают одинаково. И при постановке задачи не останавливается на них отдельно. При этом реальность говорит об обратном: чем чаще ты связываешь поставленные задачи с ключевыми целями, разъясняешь их, возвращаешь сотрудников к ключевым смыслам, тем яснее становятся любые задачи, которые ты ставишь в рамках этих целей.

Этот пункт есть в алгоритме, указанном выше. Ты можешь спросить, зачем на нем останавливаться отдельно? Все просто: для меня этот пункт - лайфхак, как не ошибиться при постановке задачи и если угодно “подстелить соломку” руководителю. Ставя задачу, ты можешь многое упустить, что-то дать не ясно, где-то поторопиться, а возможно и вообще переоценить потенциал сотрудника выполнить эту задачу.

Если ты в конце постановки задачи задашь вопросы на проверку сотрудником этой задачи, то обезопасишь себя. Буквально сотрудник тебя вернет в тот кусочек поставленной задачи, который нужно еще раз проговорить, прояснить, а может и изменить. Ясность благодаря этому возрастает в разы.

Кому-то имеет смысл поставить задачу подробно, кому-то не нужно. Кто-то уже имеет опыт выполнения задачи, а кто-то приступит к ней впервые. У кого-то высокий потенциал разобраться с задачей самостоятельно, а кто-то без инструкций потонет. Кто-то выше тебя по компетентности, а кому-то требуется совет и конкретика более опытного сотрудника. Поняв это, ты скорректируешь задачи под каждого сотрудника. Где-то упростишь, а где-то углубишься в детали.

Но главный тезис: все люди разные. Адаптируйся под это.

Логичное продолжение предыдущего пункта.

Если твой сотрудник опытен и потенциально готов расти.

Если ты готов, что он сам выберет способ реализации задачи, и ты испытываешь достаточного доверия, чтобы позволить сотруднику выбрать самому способ выполнения задачи.

Действуй: обозначь проблему, обрисуй целевой результат и предложи самостоятельно решить как его достичь. Конечно этот выбор может быть сделан при тебе. Буквально твой вопрос может звучать: “Как считаешь, что нужно сделать, чтоб выполнить эту задачу?” А дальше скорректируй его способ, если это понадобится.

Постоянно возвращаю себя к этой мысли. Особенно когда вижу, как сотрудники самостоятельно справляются с задачами, которые я по каким-то причинам не успел поставить, или эти задачи появились не у меня на радаре, а на радаре сотрудника. Сам разобрался, сам понял детали, сам внятно себе ее отсмартировал, сам реализовал, сам принес результат. Смотришь: а я б не смог сделать лучше. И вообще, ставя такую задачу я б настаивал на том, чтоб ее сделать иначе. Не думай, что ты самый умный. Твои сотрудники умнее.

Такой тезис часто срабатывает уже на этапе постановки задачи. Вроде взял ее на свою команду, вроде имеет смысл по ней говорить с сотрудником, поставить. Начинаешь разбираться, сотрудник начинает формулировать вопросы. И ты понимаешь, что у этой задачи может быть более полезный эффект - ее стоит отменить и не делать. Или делать в очень усеченном формате. Не игнорируй такой эффект и такие выводы, проверяй задачу на актуальность в сам момент постановки задачи. Тогда и у тебя, и у сотрудника будет меньше нагрузки и больше эффективности.

В целом намек на этот тезис есть в предыдущих пунктах. Твои сотрудники - это команда, которая компетентна в выполнении своей работы. Я придерживаюсь тезиса, что сотрудник неизбежно растет. А значит, с течением времени способен выполнять все более сложные и объемные задачи. Рост такой компетентности должен сопровождаться ростом делегируемых задач. С помощью делегирования реализуется еще одна важная функция руководителя - Развитие команды.

Но о ней как-нибудь позже.